Corte recusa apelação da Microsoft e confirma tanto multa de US$ 290 milhões como proibição de venda de versões do Word a partir de 2010.
Por Redação do IDG Now!
23 de dezembro de 2009 - 11h24
A Corte de Apelações do Circuito Federal recusou uma apelação da Microsoft nesta terça-feira (22/12), mantendo veredicto que proíbe a empresa de distribuir versões do processador de textos Word nos Estados Unidos que infringem patentes.
A Microsoft foi considerada culpada em agosto em processo iniciada pela desenvolvedora canadense i4i, que a acusou de infringir patentes relativos à linguagem XML nos softwares de texto. A i4i identificou suas tecnologias no Word 2003 e 2007.
Segundo a acusação da i4i, patentes de um programa seu para editar documentos com as extensões .XML, .DOCX ou .DOCM foram violadas pela Microsoft no Word.
A apelação negada confirma o veredicto da Corte Distrital do Distrito Oriental do Texas proibindo a venda dos softwares que infringem a tecnologia da i4i a partir de 11 de janeiro de 2010 e estipulando multa de 290 milhões de dólares.
Quem já comprou e utiliza o software não sofrerá qualquer tipo de consequência em relação à determinação da Justiça dos EUA.
A Microsoft afirmou em comunicado que está se movendo rapidamente para cumprir a determinação e para retirar de seus produtos "esta função pouco usada".
"Por isto mesmo, esperamos ter cópias do Microsoft Word 2007 e Office 2007, com a ferramenta removida, disponíveis para venda e distribuição nos Estados Unidos antes do prazo da decisão", afirma o comunicado.
A gigante de software, porém, afirma que vem analisando outras possibilidades jurídicas, sem descartar até mesmo uma apelação à Suprema Corte dos Estados Unidos.
domingo, 27 de dezembro de 2009
quarta-feira, 9 de dezembro de 2009
Empresas ainda relutam em aderir a trabalho remoto
Limitações da CLT estão entre os principais fatores para a baixa adesão; enquanto especialistas e profissionais vêm ganhos de tempo e produtividade.
Por Andrea Giardino, da Computerworld
08 de dezembro de 2009 - 19h34
O caos que atingiu a cidade de São Paulo nesta terça-feira (08/12), por conta das fortes chuvas, reaqueceu um assunto que há muito se discute, o home office, ou trabalho remoto. Embora se reconheça as vantagens, como ganho de tempo frente às horas perdidas no trânsito ou redução custos com profissionais alocados na empresa, ainda há uma grande resistência das companhias em relação a este modelo.
Uma pesquisa realizada pela fabricante de equipamentos de rede Cisco revela que 53% dos empregadores possuem menos da metade dos funcionários prontos para trabalhar remotamente em caso de pandemia ou desastre natural. Das 500 companhias ouvidas no exterior, representando diversos setores, apenas 13% das empresas disseram ter 76% dos trabalhadores prontos para trabalhar em casa.
As principais justificativas são limitações orçamentárias e baixa necessidade de atividades desenvolvidas remotamente. Ainda assim, 40% dos entrevistados afirmaram que o home office entrou nas prioridades das empresas nos últimos 12 meses. Um contrasenso, já que apenas 36% possui redes privadas - SSL ou IPsec VPN - para funcionários.
Entre as organizações que suportam trabalho remoto, 63% dão laptops para os empregados e 46% oferecem smartphones. Para a gerente geral da consultoria de recolocação e transição de carreira, Elaine Saad, um dos maiores entraves é a questão trabalhista.
“A CLT no Brasil não foi desenhada para esse modelo e nem acompanha a evolução do mercado”, diz. Ou seja, a empresa pode ter problemas com o horário de entrada e saída do funcionário. “É difícil fazer esse controle a distância e se o empregado entra na Justiça pedindo hora extra a companhia terá problemas”, observa Elaine.
Outro ponto para o qual a especialista chama a atenção é saber dividir as atividades da casa com as do trabalho. Na opinião de Elaine, muita gente acaba preferindo sair de casa para trabalhar porque não consegue ter foco e perde o foco de atenção na rotina do lar. Por outro lado, acredita que se houver uma imposição de limites, o home office acaba sendo uma alternativa viável tanto para empregadores quanto para empregados.
A experiência de quem aderiu ao home office
Que o diga a diretora de marketing corporativo da HP Brasil, Regina Macedo. Acostumada a estar remota sempre que precisa, optou por ficar em casa esta manhã. Como era o rodízio de seu carro e tinha alguns compromissos de negócios fora do escritório, contabiliza os ganhos de não ter se deslocado para o escritório.
“Gastaria, no mínimo, umas três horas”, diz. Além do desgaste natural com as horas perdidas dentro do carro no trânsito, Regina explica que acabou resolvendo problemas que certamente teriam sido adiados.
Assim como ela, outros profissionais da HP de áreas globais sempre recorrem ao home office. Como precisam estar plugados fora do horário de trabalho convencional, participando de reuniões virtuais ou conference calls, já o fazem de casa. “Essa flexibilidade nos torna mais produtivos e felizes”, afirma Regina. Quando precisam, encontram estações móveis no local de trabalho e podem usar salas de reunião sempre que necessário.
A Cisco é outra empresa que adotou o trabalho remoto, como parte de uma política mundial da empresa. Todos os funcionários têm liberdade para trabalhar remoto ou em clientes. No escritório, inclusive, não há mesas definidas para um ou outro funcionário. Quem chega se instala em qualquer terminal, conecta seu notebook e acessa as informações que precisa. Da mesma forma acontece com os telefones. Basta configurar o aparelho com seu ramal e pronto.
Por Andrea Giardino, da Computerworld
08 de dezembro de 2009 - 19h34
O caos que atingiu a cidade de São Paulo nesta terça-feira (08/12), por conta das fortes chuvas, reaqueceu um assunto que há muito se discute, o home office, ou trabalho remoto. Embora se reconheça as vantagens, como ganho de tempo frente às horas perdidas no trânsito ou redução custos com profissionais alocados na empresa, ainda há uma grande resistência das companhias em relação a este modelo.
Uma pesquisa realizada pela fabricante de equipamentos de rede Cisco revela que 53% dos empregadores possuem menos da metade dos funcionários prontos para trabalhar remotamente em caso de pandemia ou desastre natural. Das 500 companhias ouvidas no exterior, representando diversos setores, apenas 13% das empresas disseram ter 76% dos trabalhadores prontos para trabalhar em casa.
As principais justificativas são limitações orçamentárias e baixa necessidade de atividades desenvolvidas remotamente. Ainda assim, 40% dos entrevistados afirmaram que o home office entrou nas prioridades das empresas nos últimos 12 meses. Um contrasenso, já que apenas 36% possui redes privadas - SSL ou IPsec VPN - para funcionários.
Entre as organizações que suportam trabalho remoto, 63% dão laptops para os empregados e 46% oferecem smartphones. Para a gerente geral da consultoria de recolocação e transição de carreira, Elaine Saad, um dos maiores entraves é a questão trabalhista.
“A CLT no Brasil não foi desenhada para esse modelo e nem acompanha a evolução do mercado”, diz. Ou seja, a empresa pode ter problemas com o horário de entrada e saída do funcionário. “É difícil fazer esse controle a distância e se o empregado entra na Justiça pedindo hora extra a companhia terá problemas”, observa Elaine.
Outro ponto para o qual a especialista chama a atenção é saber dividir as atividades da casa com as do trabalho. Na opinião de Elaine, muita gente acaba preferindo sair de casa para trabalhar porque não consegue ter foco e perde o foco de atenção na rotina do lar. Por outro lado, acredita que se houver uma imposição de limites, o home office acaba sendo uma alternativa viável tanto para empregadores quanto para empregados.
A experiência de quem aderiu ao home office
Que o diga a diretora de marketing corporativo da HP Brasil, Regina Macedo. Acostumada a estar remota sempre que precisa, optou por ficar em casa esta manhã. Como era o rodízio de seu carro e tinha alguns compromissos de negócios fora do escritório, contabiliza os ganhos de não ter se deslocado para o escritório.
“Gastaria, no mínimo, umas três horas”, diz. Além do desgaste natural com as horas perdidas dentro do carro no trânsito, Regina explica que acabou resolvendo problemas que certamente teriam sido adiados.
Assim como ela, outros profissionais da HP de áreas globais sempre recorrem ao home office. Como precisam estar plugados fora do horário de trabalho convencional, participando de reuniões virtuais ou conference calls, já o fazem de casa. “Essa flexibilidade nos torna mais produtivos e felizes”, afirma Regina. Quando precisam, encontram estações móveis no local de trabalho e podem usar salas de reunião sempre que necessário.
A Cisco é outra empresa que adotou o trabalho remoto, como parte de uma política mundial da empresa. Todos os funcionários têm liberdade para trabalhar remoto ou em clientes. No escritório, inclusive, não há mesas definidas para um ou outro funcionário. Quem chega se instala em qualquer terminal, conecta seu notebook e acessa as informações que precisa. Da mesma forma acontece com os telefones. Basta configurar o aparelho com seu ramal e pronto.
quinta-feira, 3 de dezembro de 2009
Sped: após correria na implantação, empresas fazem balanço
Companhias e órgãos públicos revêm os projetos de Sped e avaliam possíveis melhorias e benefícios do sistema que entrou em vigor em 2009.
Por Rodrigo Caetano, da COMPUTERWORLD
02 de dezembro de 2009 - 07h00
Passadas as principais fases do Sistema Público de Escrituração Digital (Sped), as empresas e os órgãos públicos envolvidos iniciam um período de análises do processo. Conturbado, o projeto sofreu diversos adiamentos, por problemas de ambos os lados, e até de terceiros, mas já é uma realidade no País.
Em setembro deste ano entrou em operação o Sped Fiscal. As empresas selecionadas tinham de entregar os arquivos, que trazem um conjunto de informações ficais e registros de apuração de impostos, até o último dia do mês. O Sped Contábil, que substitui os livros contábeis das companhias por arquivos digitais, teve seu prazo encerrado para a entrega dos documentos digitais em junho. Juntamente com a Nota Fiscal Eletrônica, estes são os principais pilares do Sistema Público de Escrituração Digital.
Até o momento, as empresas não enxergaram muitos benefícios diretos do projeto para o negócio. “Temos que fazer e pronto. Isso não alavanca vendas, margens ou melhora processos. Nossa expectativa, no longo prazo, é que, com mais empresas pagando corretamente os impostos, eles parem de subir”, afirma o diretor de tecnologia do Grupo Martins, Flavio Lúcio Borges Martins.
À frente da área de tecnologia da informação de uma das maiores distribuidoras do País, o executivo acredita, no entanto, em efeitos positivos no longo prazo. “A informalidade tende a acabar. Talvez este seja o benefício”, diz o executivo.
Na General Electric, uma das maiores companhias do mundo com atuação em diversos segmentos, o projeto é encarado da mesma maneira. “São questões de regulamentação no Brasil”, afirma o Chief Information Officer (CIO) da empresa para a América Latina, João Lencioni.
As duas corporações não tiveram problemas para entregar os arquivos. Mas houve quem não fosse capaz de cumprir o prazo. Segundo pesquisa realizada pela consultoria IOB, no caso do Sped Contábil a porcentagem de companhias que cumpriram o prazo chegou a 90%. No fiscal, a taxa foi um pouco menor: 87%.
Para a consultoria Aliz Inteligência Sustentável, o volume de entrega dos arquivos fiscais superou as expectativas. A Receita esperava cerca de 130 mil documentos, mas recebeu mais de 140 mil. Ao todo, deveriam ter sido enviados 180 mil documentos, de acordo com a consultoria.
Correção
O problema é que, segundo a IOB, 15% das empresas pretendem retificar suas declarações contábeis e 30% têm intenção de mudar os arquivos do Sped Fiscal. O cenário pode gerar um problema sério para as corporações. O diretor de soluções da IOB, José Adriano, explica: não está claro como fazer a retificação.
Em se tratando dos arquivos fiscais, cada Estado tem sua própria norma. “Alguns fixaram um prazo de 30 dias, outros nem definiram data”, afirma. A empresa precisa ficar atenta para não perder o prazo de entrega. Vale ressaltar que os arquivos do Sped atendem tanto à Receita Federal, quanto às Secretarias da Fazenda dos Estados.
Além disso, retificar gera riscos. Para os órgãos fiscais, o próximo passo é cruzar informações e analisar os arquivos. Adriano diz que é natural que essa checagem comece por quem mudou a declaração na última hora. É importante lembrar que a Receita só vai analisar as informações a partir de 2010. Portanto, mesmo quem não entregou os arquivos, não deve ficar esperando uma resposta do órgão antes de se preparar para o próximo exercício.
No caso do Sped Contábil, nem existe a possibilidade de retificar. Porém, por conta do atraso no processamento realizado nas Juntas Comerciais dos Estados, as empresas estão conseguindo trocar os arquivos antes que eles sejam analisados. O processo para a entrega dos livros digitais é diferente neste caso, pois envolve outra entidade, além da Receita, que analisa os documentos previamente.
As empresas que não entregaram os documentos têm um problema ainda maior. Neste grupo, existem dois casos. Há quem perdeu o prazo por falta de condições técnicas. Para essas companhias, é sentar e esperar as sanções. Outras empresas conseguirem negociar com as Secretarias de Fazenda dos Estados um adiamento no envio dos dados. Mesmo assim, o risco de receber uma punição existe e é grande.
Como o sistema envolve os órgãos fiscais estadual e federal, não adianta fazer acordo com apenas um deles. “A Receita Federal não adiou prazo para ninguém”, afirma Adriano. Mesmo tendo negociado com a Secretaria, a empresa atrasada pode não escapar das sanções federais.
Gargalos
Foram dois os principais gargalos para a implementação do sistema e a entrega dos arquivos. O primeiro se deu na área de tecnologia da informação. “Não havia mão-de-obra qualificada suficiente para atender a demanda”, afirma Adriano. Consultorias e fornecedores de software ficaram sem condições de atender a todas as empresas no prazo, o que gerou, inclusive, um dos adiamentos da entrega (foram dois ao todo).
Mesmo grandes empresas, como a Deloitte, estavam demorando meses para atender a um novo cliente.
A situação foi gerada, também, pela demora das companhias em procurar os fornecedores. “O mercado estava esperando novos adiamentos”, destaca Adriano. Para se ter uma ideia, em junho, segundo pesquisa feita pela Deloitte, quase 30% das empresas não estavam preparadas para a entrega dos documentos fiscais ou não tinham dado início à implementação do sistema.
“Não tivemos grandes gargalos, exceto a concorrência interna por recursos que estavam alocados em fazer coisas para gerar diferencial para nosso negócio”, afirma Martins. As empresas tiveram de lidar com um grande volume de informações para entregar os arquivos. Para companhias com diversas filiais, a situação era mais complicada, já que cada unidade deve ser tratada como uma empresa e enviar seus próprios arquivos.
Outro gargalo aconteceu nos órgãos responsáveis, principalmente nas juntas comerciais, explica Adriano. Também houve demora na definição de alguns padrões dos documentos, prejudicando a implementação dos sistemas.
Por Rodrigo Caetano, da COMPUTERWORLD
02 de dezembro de 2009 - 07h00
Passadas as principais fases do Sistema Público de Escrituração Digital (Sped), as empresas e os órgãos públicos envolvidos iniciam um período de análises do processo. Conturbado, o projeto sofreu diversos adiamentos, por problemas de ambos os lados, e até de terceiros, mas já é uma realidade no País.
Em setembro deste ano entrou em operação o Sped Fiscal. As empresas selecionadas tinham de entregar os arquivos, que trazem um conjunto de informações ficais e registros de apuração de impostos, até o último dia do mês. O Sped Contábil, que substitui os livros contábeis das companhias por arquivos digitais, teve seu prazo encerrado para a entrega dos documentos digitais em junho. Juntamente com a Nota Fiscal Eletrônica, estes são os principais pilares do Sistema Público de Escrituração Digital.
Até o momento, as empresas não enxergaram muitos benefícios diretos do projeto para o negócio. “Temos que fazer e pronto. Isso não alavanca vendas, margens ou melhora processos. Nossa expectativa, no longo prazo, é que, com mais empresas pagando corretamente os impostos, eles parem de subir”, afirma o diretor de tecnologia do Grupo Martins, Flavio Lúcio Borges Martins.
À frente da área de tecnologia da informação de uma das maiores distribuidoras do País, o executivo acredita, no entanto, em efeitos positivos no longo prazo. “A informalidade tende a acabar. Talvez este seja o benefício”, diz o executivo.
Na General Electric, uma das maiores companhias do mundo com atuação em diversos segmentos, o projeto é encarado da mesma maneira. “São questões de regulamentação no Brasil”, afirma o Chief Information Officer (CIO) da empresa para a América Latina, João Lencioni.
As duas corporações não tiveram problemas para entregar os arquivos. Mas houve quem não fosse capaz de cumprir o prazo. Segundo pesquisa realizada pela consultoria IOB, no caso do Sped Contábil a porcentagem de companhias que cumpriram o prazo chegou a 90%. No fiscal, a taxa foi um pouco menor: 87%.
Para a consultoria Aliz Inteligência Sustentável, o volume de entrega dos arquivos fiscais superou as expectativas. A Receita esperava cerca de 130 mil documentos, mas recebeu mais de 140 mil. Ao todo, deveriam ter sido enviados 180 mil documentos, de acordo com a consultoria.
Correção
O problema é que, segundo a IOB, 15% das empresas pretendem retificar suas declarações contábeis e 30% têm intenção de mudar os arquivos do Sped Fiscal. O cenário pode gerar um problema sério para as corporações. O diretor de soluções da IOB, José Adriano, explica: não está claro como fazer a retificação.
Em se tratando dos arquivos fiscais, cada Estado tem sua própria norma. “Alguns fixaram um prazo de 30 dias, outros nem definiram data”, afirma. A empresa precisa ficar atenta para não perder o prazo de entrega. Vale ressaltar que os arquivos do Sped atendem tanto à Receita Federal, quanto às Secretarias da Fazenda dos Estados.
Além disso, retificar gera riscos. Para os órgãos fiscais, o próximo passo é cruzar informações e analisar os arquivos. Adriano diz que é natural que essa checagem comece por quem mudou a declaração na última hora. É importante lembrar que a Receita só vai analisar as informações a partir de 2010. Portanto, mesmo quem não entregou os arquivos, não deve ficar esperando uma resposta do órgão antes de se preparar para o próximo exercício.
No caso do Sped Contábil, nem existe a possibilidade de retificar. Porém, por conta do atraso no processamento realizado nas Juntas Comerciais dos Estados, as empresas estão conseguindo trocar os arquivos antes que eles sejam analisados. O processo para a entrega dos livros digitais é diferente neste caso, pois envolve outra entidade, além da Receita, que analisa os documentos previamente.
As empresas que não entregaram os documentos têm um problema ainda maior. Neste grupo, existem dois casos. Há quem perdeu o prazo por falta de condições técnicas. Para essas companhias, é sentar e esperar as sanções. Outras empresas conseguirem negociar com as Secretarias de Fazenda dos Estados um adiamento no envio dos dados. Mesmo assim, o risco de receber uma punição existe e é grande.
Como o sistema envolve os órgãos fiscais estadual e federal, não adianta fazer acordo com apenas um deles. “A Receita Federal não adiou prazo para ninguém”, afirma Adriano. Mesmo tendo negociado com a Secretaria, a empresa atrasada pode não escapar das sanções federais.
Gargalos
Foram dois os principais gargalos para a implementação do sistema e a entrega dos arquivos. O primeiro se deu na área de tecnologia da informação. “Não havia mão-de-obra qualificada suficiente para atender a demanda”, afirma Adriano. Consultorias e fornecedores de software ficaram sem condições de atender a todas as empresas no prazo, o que gerou, inclusive, um dos adiamentos da entrega (foram dois ao todo).
Mesmo grandes empresas, como a Deloitte, estavam demorando meses para atender a um novo cliente.
A situação foi gerada, também, pela demora das companhias em procurar os fornecedores. “O mercado estava esperando novos adiamentos”, destaca Adriano. Para se ter uma ideia, em junho, segundo pesquisa feita pela Deloitte, quase 30% das empresas não estavam preparadas para a entrega dos documentos fiscais ou não tinham dado início à implementação do sistema.
“Não tivemos grandes gargalos, exceto a concorrência interna por recursos que estavam alocados em fazer coisas para gerar diferencial para nosso negócio”, afirma Martins. As empresas tiveram de lidar com um grande volume de informações para entregar os arquivos. Para companhias com diversas filiais, a situação era mais complicada, já que cada unidade deve ser tratada como uma empresa e enviar seus próprios arquivos.
Outro gargalo aconteceu nos órgãos responsáveis, principalmente nas juntas comerciais, explica Adriano. Também houve demora na definição de alguns padrões dos documentos, prejudicando a implementação dos sistemas.
terça-feira, 1 de dezembro de 2009
EU TENHO UM SONHO - Discurso de Martin Luther King (28/08/1963)
"Eu estou contente em unir-me com vocês no dia que entrará para a história como a maior demonstração pela liberdade na história de nossa nação.
Cem anos atrás, um grande americano, na qual estamos sob sua simbólica sombra, assinou a Proclamação de Emancipação. Esse importante decreto veio como um grande farol de esperança para milhões de escravos negros que tinham murchados nas chamas da injustiça. Ele veio como uma alvorada para terminar a longa noite de seus cativeiros.
Mas cem anos depois, o Negro ainda não é livre.
Cem anos depois, a vida do Negro ainda é tristemente inválida pelas algemas da segregação e as cadeias de discriminação.
Cem anos depois, o Negro vive em uma ilha só de pobreza no meio de um vasto oceano de prosperidade material. Cem anos depois, o Negro ainda adoece nos cantos da sociedade americana e se encontram exilados em sua própria terra. Assim, nós viemos aqui hoje para dramatizar sua vergonhosa condição.
De certo modo, nós viemos à capital de nossa nação para trocar um cheque. Quando os arquitetos de nossa república escreveram as magníficas palavras da Constituição e a Declaração da Independência, eles estavam assinando uma nota promissória para a qual todo americano seria seu herdeiro. Esta nota era uma promessa que todos os homens, sim, os homens negros, como também os homens brancos, teriam garantidos os direitos inalienáveis de vida, liberdade e a busca da felicidade. Hoje é óbvio que aquela América não apresentou esta nota promissória. Em vez de honrar esta obrigação sagrada, a América deu para o povo negro um cheque sem fundo, um cheque que voltou marcado com "fundos insuficientes".
Mas nós nos recusamos a acreditar que o banco da justiça é falível. Nós nos recusamos a acreditar que há capitais insuficientes de oportunidade nesta nação. Assim nós viemos trocar este cheque, um cheque que nos dará o direito de reclamar as riquezas de liberdade e a segurança da justiça.
Nós também viemos para recordar à América dessa cruel urgência. Este não é o momento para descansar no luxo refrescante ou tomar o remédio tranqüilizante do gradualismo.
Agora é o tempo para transformar em realidade as promessas de democracia.
Agora é o tempo para subir do vale das trevas da segregação ao caminho iluminado pelo sol da justiça racial.
Agora é o tempo para erguer nossa nação das areias movediças da injustiça racial para a pedra sólida da fraternidade. Agora é o tempo para fazer da justiça uma realidade para todos os filhos de Deus.
Seria fatal para a nação negligenciar a urgência desse momento. Este verão sufocante do legítimo descontentamento dos Negros não passará até termos um renovador outono de liberdade e igualdade. Este ano de 1963 não é um fim, mas um começo. Esses que esperam que o Negro agora estará contente, terão um violento despertar se a nação votar aos negócios de sempre.
Mas há algo que eu tenho que dizer ao meu povo que se dirige ao portal que conduz ao palácio da justiça. No processo de conquistar nosso legítimo direito, nós não devemos ser culpados de ações de injustiças. Não vamos satisfazer nossa sede de liberdade bebendo da xícara da amargura e do ódio. Nós sempre temos que conduzir nossa luta num alto nível de dignidade e disciplina. Nós não devemos permitir que nosso criativo protesto se degenere em violência física. Novamente e novamente nós temos que subir às majestosas alturas da reunião da força física com a força de alma. Nossa nova e maravilhosa combatividade mostrou à comunidade negra que não devemos ter uma desconfiança para com todas as pessoas brancas, para muitos de nossos irmãos brancos, como comprovamos pela presença deles aqui hoje, vieram entender que o destino deles é amarrado ao nosso destino. Eles vieram perceber que a liberdade deles é ligada indissoluvelmente a nossa liberdade. Nós não podemos caminhar só.
E como nós caminhamos, nós temos que fazer a promessa que nós sempre marcharemos à frente. Nós não podemos retroceder. Há esses que estão perguntando para os devotos dos direitos civis, "Quando vocês estarão satisfeitos?"
Nós nunca estaremos satisfeitos enquanto o Negro for vítima dos horrores indizíveis da brutalidade policial. Nós nunca estaremos satisfeitos enquanto nossos corpos, pesados com a fadiga da viagem, não poderem ter hospedagem nos motéis das estradas e os hotéis das cidades. Nós não estaremos satisfeitos enquanto um Negro não puder votar no Mississipi e um Negro em Nova Iorque acreditar que ele não tem motivo para votar. Não, não, nós não estamos satisfeitos e nós não estaremos satisfeitos até que a justiça e a retidão rolem abaixo como águas de uma poderosa correnteza.
Eu não esqueci que alguns de você vieram até aqui após grandes testes e sofrimentos. Alguns de você vieram recentemente de celas estreitas das prisões. Alguns de vocês vieram de áreas onde sua busca pela liberdade lhe deixaram marcas pelas tempestades das perseguições e pelos ventos de brutalidade policial. Você são o veteranos do sofrimento. Continuem trabalhando com a fé que sofrimento imerecido é redentor. Voltem para o Mississippi, voltem para o Alabama, voltem para a Carolina do Sul, voltem para a Geórgia, voltem para Louisiana, voltem para as ruas sujas e guetos de nossas cidades do norte, sabendo que de alguma maneira esta situação pode e será mudada. Não se deixe caiar no vale de desespero.
Eu digo a você hoje, meus amigos, que embora nós enfrentemos as dificuldades de hoje e amanhã. Eu ainda tenho um sonho. É um sonho profundamente enraizado no sonho americano.
Eu tenho um sonho que um dia esta nação se levantará e viverá o verdadeiro significado de sua crença - nós celebraremos estas verdades e elas serão claras para todos, que os homens são criados iguais.
Eu tenho um sonho que um dia nas colinas vermelhas da Geórgia os filhos dos descendentes de escravos e os filhos dos desdentes dos donos de escravos poderão se sentar junto à mesa da fraternidade.
Eu tenho um sonho que um dia, até mesmo no estado de Mississippi, um estado que transpira com o calor da injustiça, que transpira com o calor de opressão, será transformado em um oásis de liberdade e justiça.
Eu tenho um sonho que minhas quatro pequenas crianças vão um dia viver em uma nação onde elas não serão julgadas pela cor da pele, mas pelo conteúdo de seu caráter. Eu tenho um sonho hoje!
Eu tenho um sonho que um dia, no Alabama, com seus racistas malignos, com seu governador que tem os lábios gotejando palavras de intervenção e negação; nesse justo dia no Alabama meninos negros e meninas negras poderão unir as mãos com meninos brancos e meninas brancas como irmãs e irmãos. Eu tenho um sonho hoje!
Eu tenho um sonho que um dia todo vale será exaltado, e todas as colinas e montanhas virão abaixo, os lugares ásperos serão aplainados e os lugares tortuosos serão endireitados e a glória do Senhor será revelada e toda a carne estará junta.
Esta é nossa esperança. Esta é a fé com que regressarei para o Sul. Com esta fé nós poderemos cortar da montanha do desespero uma pedra de esperança. Com esta fé nós poderemos transformar as discórdias estridentes de nossa nação em uma bela sinfonia de fraternidade. Com esta fé nós poderemos trabalhar juntos, rezar juntos, lutar juntos, para ir encarcerar juntos, defender liberdade juntos, e quem sabe nós seremos um dia livre. Este será o dia, este será o dia quando todas as crianças de Deus poderão cantar com um novo significado.
"Meu país, doce terra de liberdade, eu te canto.
Terra onde meus pais morreram, terra do orgulho dos peregrinos,
De qualquer lado da montanha, ouço o sino da liberdade!"
E se a América é uma grande nação, isto tem que se tornar verdadeiro.
E assim ouvirei o sino da liberdade no extraordinário topo da montanha de New Hampshire.
Ouvirei o sino da liberdade nas poderosas montanhas poderosas de Nova York.
Ouvirei o sino da liberdade nos engrandecidos Alleghenies da Pennsylvania.
Ouvirei o sino da liberdade nas montanhas cobertas de neve Rockies do Colorado.
Ouvirei o sino da liberdade nas ladeiras curvas da Califórnia.
Mas não é só isso. Ouvirei o sino da liberdade na Montanha de Pedra da Geórgia.
Ouvirei o sino da liberdade na Montanha de Vigilância do Tennessee.
Ouvirei o sino da liberdade em todas as colinas do Mississipi.
Em todas as montanhas, ouviu o sino da liberdade.
E quando isto acontecer, quando nós permitimos o sino da liberdade soar, quando nós deixarmos ele soar em toda moradia e todo vilarejo, em todo estado e em toda cidade, nós poderemos acelerar aquele dia quando todas as crianças de Deus, homens pretos e homens brancos, judeus e gentios, protestantes e católicos, poderão unir mãos e cantar nas palavras do velho spiritual negro:
"Livre afinal, livre afinal.
Agradeço ao Deus todo-poderoso, nós somos livres afinal."
Cem anos atrás, um grande americano, na qual estamos sob sua simbólica sombra, assinou a Proclamação de Emancipação. Esse importante decreto veio como um grande farol de esperança para milhões de escravos negros que tinham murchados nas chamas da injustiça. Ele veio como uma alvorada para terminar a longa noite de seus cativeiros.
Mas cem anos depois, o Negro ainda não é livre.
Cem anos depois, a vida do Negro ainda é tristemente inválida pelas algemas da segregação e as cadeias de discriminação.
Cem anos depois, o Negro vive em uma ilha só de pobreza no meio de um vasto oceano de prosperidade material. Cem anos depois, o Negro ainda adoece nos cantos da sociedade americana e se encontram exilados em sua própria terra. Assim, nós viemos aqui hoje para dramatizar sua vergonhosa condição.
De certo modo, nós viemos à capital de nossa nação para trocar um cheque. Quando os arquitetos de nossa república escreveram as magníficas palavras da Constituição e a Declaração da Independência, eles estavam assinando uma nota promissória para a qual todo americano seria seu herdeiro. Esta nota era uma promessa que todos os homens, sim, os homens negros, como também os homens brancos, teriam garantidos os direitos inalienáveis de vida, liberdade e a busca da felicidade. Hoje é óbvio que aquela América não apresentou esta nota promissória. Em vez de honrar esta obrigação sagrada, a América deu para o povo negro um cheque sem fundo, um cheque que voltou marcado com "fundos insuficientes".
Mas nós nos recusamos a acreditar que o banco da justiça é falível. Nós nos recusamos a acreditar que há capitais insuficientes de oportunidade nesta nação. Assim nós viemos trocar este cheque, um cheque que nos dará o direito de reclamar as riquezas de liberdade e a segurança da justiça.
Nós também viemos para recordar à América dessa cruel urgência. Este não é o momento para descansar no luxo refrescante ou tomar o remédio tranqüilizante do gradualismo.
Agora é o tempo para transformar em realidade as promessas de democracia.
Agora é o tempo para subir do vale das trevas da segregação ao caminho iluminado pelo sol da justiça racial.
Agora é o tempo para erguer nossa nação das areias movediças da injustiça racial para a pedra sólida da fraternidade. Agora é o tempo para fazer da justiça uma realidade para todos os filhos de Deus.
Seria fatal para a nação negligenciar a urgência desse momento. Este verão sufocante do legítimo descontentamento dos Negros não passará até termos um renovador outono de liberdade e igualdade. Este ano de 1963 não é um fim, mas um começo. Esses que esperam que o Negro agora estará contente, terão um violento despertar se a nação votar aos negócios de sempre.
Mas há algo que eu tenho que dizer ao meu povo que se dirige ao portal que conduz ao palácio da justiça. No processo de conquistar nosso legítimo direito, nós não devemos ser culpados de ações de injustiças. Não vamos satisfazer nossa sede de liberdade bebendo da xícara da amargura e do ódio. Nós sempre temos que conduzir nossa luta num alto nível de dignidade e disciplina. Nós não devemos permitir que nosso criativo protesto se degenere em violência física. Novamente e novamente nós temos que subir às majestosas alturas da reunião da força física com a força de alma. Nossa nova e maravilhosa combatividade mostrou à comunidade negra que não devemos ter uma desconfiança para com todas as pessoas brancas, para muitos de nossos irmãos brancos, como comprovamos pela presença deles aqui hoje, vieram entender que o destino deles é amarrado ao nosso destino. Eles vieram perceber que a liberdade deles é ligada indissoluvelmente a nossa liberdade. Nós não podemos caminhar só.
E como nós caminhamos, nós temos que fazer a promessa que nós sempre marcharemos à frente. Nós não podemos retroceder. Há esses que estão perguntando para os devotos dos direitos civis, "Quando vocês estarão satisfeitos?"
Nós nunca estaremos satisfeitos enquanto o Negro for vítima dos horrores indizíveis da brutalidade policial. Nós nunca estaremos satisfeitos enquanto nossos corpos, pesados com a fadiga da viagem, não poderem ter hospedagem nos motéis das estradas e os hotéis das cidades. Nós não estaremos satisfeitos enquanto um Negro não puder votar no Mississipi e um Negro em Nova Iorque acreditar que ele não tem motivo para votar. Não, não, nós não estamos satisfeitos e nós não estaremos satisfeitos até que a justiça e a retidão rolem abaixo como águas de uma poderosa correnteza.
Eu não esqueci que alguns de você vieram até aqui após grandes testes e sofrimentos. Alguns de você vieram recentemente de celas estreitas das prisões. Alguns de vocês vieram de áreas onde sua busca pela liberdade lhe deixaram marcas pelas tempestades das perseguições e pelos ventos de brutalidade policial. Você são o veteranos do sofrimento. Continuem trabalhando com a fé que sofrimento imerecido é redentor. Voltem para o Mississippi, voltem para o Alabama, voltem para a Carolina do Sul, voltem para a Geórgia, voltem para Louisiana, voltem para as ruas sujas e guetos de nossas cidades do norte, sabendo que de alguma maneira esta situação pode e será mudada. Não se deixe caiar no vale de desespero.
Eu digo a você hoje, meus amigos, que embora nós enfrentemos as dificuldades de hoje e amanhã. Eu ainda tenho um sonho. É um sonho profundamente enraizado no sonho americano.
Eu tenho um sonho que um dia esta nação se levantará e viverá o verdadeiro significado de sua crença - nós celebraremos estas verdades e elas serão claras para todos, que os homens são criados iguais.
Eu tenho um sonho que um dia nas colinas vermelhas da Geórgia os filhos dos descendentes de escravos e os filhos dos desdentes dos donos de escravos poderão se sentar junto à mesa da fraternidade.
Eu tenho um sonho que um dia, até mesmo no estado de Mississippi, um estado que transpira com o calor da injustiça, que transpira com o calor de opressão, será transformado em um oásis de liberdade e justiça.
Eu tenho um sonho que minhas quatro pequenas crianças vão um dia viver em uma nação onde elas não serão julgadas pela cor da pele, mas pelo conteúdo de seu caráter. Eu tenho um sonho hoje!
Eu tenho um sonho que um dia, no Alabama, com seus racistas malignos, com seu governador que tem os lábios gotejando palavras de intervenção e negação; nesse justo dia no Alabama meninos negros e meninas negras poderão unir as mãos com meninos brancos e meninas brancas como irmãs e irmãos. Eu tenho um sonho hoje!
Eu tenho um sonho que um dia todo vale será exaltado, e todas as colinas e montanhas virão abaixo, os lugares ásperos serão aplainados e os lugares tortuosos serão endireitados e a glória do Senhor será revelada e toda a carne estará junta.
Esta é nossa esperança. Esta é a fé com que regressarei para o Sul. Com esta fé nós poderemos cortar da montanha do desespero uma pedra de esperança. Com esta fé nós poderemos transformar as discórdias estridentes de nossa nação em uma bela sinfonia de fraternidade. Com esta fé nós poderemos trabalhar juntos, rezar juntos, lutar juntos, para ir encarcerar juntos, defender liberdade juntos, e quem sabe nós seremos um dia livre. Este será o dia, este será o dia quando todas as crianças de Deus poderão cantar com um novo significado.
"Meu país, doce terra de liberdade, eu te canto.
Terra onde meus pais morreram, terra do orgulho dos peregrinos,
De qualquer lado da montanha, ouço o sino da liberdade!"
E se a América é uma grande nação, isto tem que se tornar verdadeiro.
E assim ouvirei o sino da liberdade no extraordinário topo da montanha de New Hampshire.
Ouvirei o sino da liberdade nas poderosas montanhas poderosas de Nova York.
Ouvirei o sino da liberdade nos engrandecidos Alleghenies da Pennsylvania.
Ouvirei o sino da liberdade nas montanhas cobertas de neve Rockies do Colorado.
Ouvirei o sino da liberdade nas ladeiras curvas da Califórnia.
Mas não é só isso. Ouvirei o sino da liberdade na Montanha de Pedra da Geórgia.
Ouvirei o sino da liberdade na Montanha de Vigilância do Tennessee.
Ouvirei o sino da liberdade em todas as colinas do Mississipi.
Em todas as montanhas, ouviu o sino da liberdade.
E quando isto acontecer, quando nós permitimos o sino da liberdade soar, quando nós deixarmos ele soar em toda moradia e todo vilarejo, em todo estado e em toda cidade, nós poderemos acelerar aquele dia quando todas as crianças de Deus, homens pretos e homens brancos, judeus e gentios, protestantes e católicos, poderão unir mãos e cantar nas palavras do velho spiritual negro:
"Livre afinal, livre afinal.
Agradeço ao Deus todo-poderoso, nós somos livres afinal."
quarta-feira, 25 de novembro de 2009
Livro: Decisão! - Capítulo 12
Livro: Decisão! Como Líderes Vencedores Fazem Escolhas Certeiras
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
Data de Término de Leitura: ?
Capítulo 12: Discernimento Para Futuras Gerações: A Academia de Liderança da Cidade de Nova York
Visão Resumida:
01) A decisão do prefeito Bloomberg de transformar as escolas de Nova York
=> Decisão de nomear Joel Klein para Secretário de Educação.
=> Decisão de fazer parceria com Jack Welch, Dick Parsons e a comunidade empresarial.
02) Decisão de Joel Klein e do prefeito Bloomberg, em centralizar o sistema escolar
=> Foco nos 1.200 diretores de escolas como agente-chave de mudanças.
=> Criação de uma Academia de Liderança para os Diretores de Escolas.
03) Decisão de ter, Bob Knowling como diretor da Academia para os Diretores de Escolas
=> Bob Knowling e Sandra Stein dirigem a Academia.
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
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Capítulo 12: Discernimento Para Futuras Gerações: A Academia de Liderança da Cidade de Nova York
Visão Resumida:
01) A decisão do prefeito Bloomberg de transformar as escolas de Nova York
=> Decisão de nomear Joel Klein para Secretário de Educação.
=> Decisão de fazer parceria com Jack Welch, Dick Parsons e a comunidade empresarial.
02) Decisão de Joel Klein e do prefeito Bloomberg, em centralizar o sistema escolar
=> Foco nos 1.200 diretores de escolas como agente-chave de mudanças.
=> Criação de uma Academia de Liderança para os Diretores de Escolas.
03) Decisão de ter, Bob Knowling como diretor da Academia para os Diretores de Escolas
=> Bob Knowling e Sandra Stein dirigem a Academia.
Livro: Decisão! - Capítulo 11
Livro: Decisão! Como Líderes Vencedores Fazem Escolhas Certeiras
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
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Capítulo 11: A Geração de Conhecimento
Visão Resumida:
01) Os líderes dotados de bom discernimento são líderes comprometidos
=> Eles fazem uma constante alvaliação doseu próprio desempenho.
=> Eles buscam adquirir conhecimentos e consrtóem com base na experiência.
02) A geração de conhecimento para todos os públicos é um objetivo afirmado explicitamente
=> Os mecanismos operacionais dão suporte ao ensino e ao aprendizado.
=> O desenvolvimento da faculdade do discernimento é uma das principais metas a se alcançar no desenvolvimento da liderança.
03) Recorre-se aos consumidores, aos stakeholders e à comunidade como um todo para fins de input
=> Todos ensinam. Todos aprendem.
=> Os empregados da linha de frente são aqueles que trabalham na aquisição de novos conhecimentos.
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
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Capítulo 11: A Geração de Conhecimento
Visão Resumida:
01) Os líderes dotados de bom discernimento são líderes comprometidos
=> Eles fazem uma constante alvaliação doseu próprio desempenho.
=> Eles buscam adquirir conhecimentos e consrtóem com base na experiência.
02) A geração de conhecimento para todos os públicos é um objetivo afirmado explicitamente
=> Os mecanismos operacionais dão suporte ao ensino e ao aprendizado.
=> O desenvolvimento da faculdade do discernimento é uma das principais metas a se alcançar no desenvolvimento da liderança.
03) Recorre-se aos consumidores, aos stakeholders e à comunidade como um todo para fins de input
=> Todos ensinam. Todos aprendem.
=> Os empregados da linha de frente são aqueles que trabalham na aquisição de novos conhecimentos.
Livro: Decisão! - Capítulo 10
Livro: Decisão! Como Líderes Vencedores Fazem Escolhas Certeiras
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
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Capítulo 10: A Crise Como Oportunidade Para Desenvolvimento da Liderança
Visão Resumida:
01) Os líderes que costumam fazer bons juízos se preparam de antemão para enfrentar as crises
=> Eles formam equipes alinhadas e de confiança.
=> Eles têm Pontos de Vista Transmissíveis e roteiros claros.
02) Quando chegar a crise, os líderes vencedores produzem de imediato uma resposta
=> Eles engajam as pessoas adequadadas e dotadas dos conhecimentos necessários.
=> Eles mobilizam suas bem alinhadas equipes de líderes objetivando uma rápida execução.
03) A crise oferece oportunidades para o desenvolvimento da liderança
=> Os líderes dão exemplo do comportamento necessário para se alcançar o sucesso.
=> Um processo de ensino explícito mantém todos com o enfoque voltado para as questões principais.
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
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Capítulo 10: A Crise Como Oportunidade Para Desenvolvimento da Liderança
Visão Resumida:
01) Os líderes que costumam fazer bons juízos se preparam de antemão para enfrentar as crises
=> Eles formam equipes alinhadas e de confiança.
=> Eles têm Pontos de Vista Transmissíveis e roteiros claros.
02) Quando chegar a crise, os líderes vencedores produzem de imediato uma resposta
=> Eles engajam as pessoas adequadadas e dotadas dos conhecimentos necessários.
=> Eles mobilizam suas bem alinhadas equipes de líderes objetivando uma rápida execução.
03) A crise oferece oportunidades para o desenvolvimento da liderança
=> Os líderes dão exemplo do comportamento necessário para se alcançar o sucesso.
=> Um processo de ensino explícito mantém todos com o enfoque voltado para as questões principais.
Livro: Decisão! - Capítulo 09
Livro: Decisão! Como Líderes Vencedores Fazem Escolhas Certeiras
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
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Capítulo 09: Discernimento Frente às Crises
Visão Resumida:
01) Os líderes vencedores assumem responsabilidade pessoal pelo gerenciamento das crises
=> A capacidade de entender corretamente a natureza da crise é uma habilidade essencial.
=> Dar uma resposta factual e cientifica para uma inquietação política pode ter consequências desastrosas.
02) Um erro comumente feito nas crises é perder de vista a missão básica
=> Respostas que servem para diminuir a tensão nem sempre levam mais perto da meta.
=> O caos provocadopor uma crise pode trazer oportundiades jamais esperadas.
03) Más decisões quanto a pessoas ou estratégias podem levar a uma crise
=> Ao enfrentar uma crise, é crucial que se tenha uma equipe inteligente e leal.
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
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Capítulo 09: Discernimento Frente às Crises
Visão Resumida:
01) Os líderes vencedores assumem responsabilidade pessoal pelo gerenciamento das crises
=> A capacidade de entender corretamente a natureza da crise é uma habilidade essencial.
=> Dar uma resposta factual e cientifica para uma inquietação política pode ter consequências desastrosas.
02) Um erro comumente feito nas crises é perder de vista a missão básica
=> Respostas que servem para diminuir a tensão nem sempre levam mais perto da meta.
=> O caos provocadopor uma crise pode trazer oportundiades jamais esperadas.
03) Más decisões quanto a pessoas ou estratégias podem levar a uma crise
=> Ao enfrentar uma crise, é crucial que se tenha uma equipe inteligente e leal.
Livro: Decisão! - Capítulo 08
Livro: Decisão! Como Líderes Vencedores Fazem Escolhas Certeiras
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
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Capítulo 08: Decisões Estratégicas na GE
Visão Resumida:
01) Immelt: "MInha função é fazer a GE ingressar... no Novo Mundo"
=> Ele prevê menos crescimento e mais regulação em nível mundial.
=> Ele vê uma rota para o sucesso pelos mercados emergentes.
02) As maiores oportunidades se encontram em duas amplas áreas
=> As economias em desenvolvimento farão grandes investimentos em infraestrutura.
=> As maiores necessidades nas áreas desenvolvidas serão de ordem médica e ambiental.
03) A força competitiva da GE será dada por sua especialização tecnológica
=> A empresa desenvolverá novas tecnologias para entender aos nossos mercados.
=> Ele descobrirá novos usos para tecnologias já existentes.
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
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Capítulo 08: Decisões Estratégicas na GE
Visão Resumida:
01) Immelt: "MInha função é fazer a GE ingressar... no Novo Mundo"
=> Ele prevê menos crescimento e mais regulação em nível mundial.
=> Ele vê uma rota para o sucesso pelos mercados emergentes.
02) As maiores oportunidades se encontram em duas amplas áreas
=> As economias em desenvolvimento farão grandes investimentos em infraestrutura.
=> As maiores necessidades nas áreas desenvolvidas serão de ordem médica e ambiental.
03) A força competitiva da GE será dada por sua especialização tecnológica
=> A empresa desenvolverá novas tecnologias para entender aos nossos mercados.
=> Ele descobrirá novos usos para tecnologias já existentes.
Livro: Decisão! - Capítulo 07
Livro: Decisão! Como Líderes Vencedores Fazem Escolhas Certeiras
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
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Capítulo 07: Decisões Estratégicas
Visão Resumida:
01) As decisões estratégicas sofrem constante evolução
=> O roteiro como um too provê o sistema referencial para muitos dos seus subenredos.
=> Cada ação estratégica arma o cenário para a próxima tomada de decisão.
02) Os líderes devem desenvolver as suas próprias estratégias
=> As decisões não podem ser delegadas aos "planejadores" burocráticos.
=> Elas exigem constante revisão e atualização
03) O pensamento estratégico é um misto de lógica e percepções
=> Exige que os líderes usem a razão na formulação das perguntas e das respostas.
=> Exige que eles usem a energia emocional na mobilização de outros para a execução das decisões.
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Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
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Capítulo 07: Decisões Estratégicas
Visão Resumida:
01) As decisões estratégicas sofrem constante evolução
=> O roteiro como um too provê o sistema referencial para muitos dos seus subenredos.
=> Cada ação estratégica arma o cenário para a próxima tomada de decisão.
02) Os líderes devem desenvolver as suas próprias estratégias
=> As decisões não podem ser delegadas aos "planejadores" burocráticos.
=> Elas exigem constante revisão e atualização
03) O pensamento estratégico é um misto de lógica e percepções
=> Exige que os líderes usem a razão na formulação das perguntas e das respostas.
=> Exige que eles usem a energia emocional na mobilização de outros para a execução das decisões.
Livro: Decisão! - Capítulo 06
Livro: Decisão! Como Líderes Vencedores Fazem Escolhas Certeiras
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
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Capítulo 06: Decisões Referentes a Pessoas: A Sucessão do CEO
Visão Resumida:
01) A escolha do CEO é, de todas, a decisão referente a pessoas mais crucial de ser tomada
=> Todas as demais decisões emanam do discernimento do CEO.
=> A contratação de alguém de fora da empresa sinaliza uma falha no processo decisório.
02) As organizações vencedoras constróem canais de liderança
=> Elas preparam diversos candidatos.
=> Elas constróem líderes em todos os níveis.
03) Um bom processo sucessório para o cargo de CEO é transparente
=> Há uma clara formulação do que é exigido para o desempenho da função.
=> O sucesso da organização é o fator mais fundamental a ser considerado.
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
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Capítulo 06: Decisões Referentes a Pessoas: A Sucessão do CEO
Visão Resumida:
01) A escolha do CEO é, de todas, a decisão referente a pessoas mais crucial de ser tomada
=> Todas as demais decisões emanam do discernimento do CEO.
=> A contratação de alguém de fora da empresa sinaliza uma falha no processo decisório.
02) As organizações vencedoras constróem canais de liderança
=> Elas preparam diversos candidatos.
=> Elas constróem líderes em todos os níveis.
03) Um bom processo sucessório para o cargo de CEO é transparente
=> Há uma clara formulação do que é exigido para o desempenho da função.
=> O sucesso da organização é o fator mais fundamental a ser considerado.
Livro: Decisão! - Capítulo 05
Livro: Decisão! Como Líderes Vencedores Fazem Escolhas Certeiras
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
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Capítulo 05: Decisões Referentes a Pessoas
Visão Resumida:
01) Os juízos referentes a pessoas servem de base para boas avaliações estratégicas e bons juízos decisórios frente a crise
=> Discernimento sobre quem está dentro ou fora da equipe
=> COnstrução de uma equipe de alto escalão para apoiar obom discernimento.
02) O CEO da P&G, Lafley, tomando uma decisão crucial referente à pessoa para chefiar a unidade de higiêne e cuidados do bebê
=> Formulando e especificando a decisão.
=> Tomando a decisão, mas falhando na mobilização e no alinhamento da sua equipe.
=> Reconstituíndo a sequência a fim de ganhar alinhamento
03) Equipe em primeiro lugar, estratégia em segundo lugar
=> O Ponto de Vista Transmissível de McNerney.
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
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Capítulo 05: Decisões Referentes a Pessoas
Visão Resumida:
01) Os juízos referentes a pessoas servem de base para boas avaliações estratégicas e bons juízos decisórios frente a crise
=> Discernimento sobre quem está dentro ou fora da equipe
=> COnstrução de uma equipe de alto escalão para apoiar obom discernimento.
02) O CEO da P&G, Lafley, tomando uma decisão crucial referente à pessoa para chefiar a unidade de higiêne e cuidados do bebê
=> Formulando e especificando a decisão.
=> Tomando a decisão, mas falhando na mobilização e no alinhamento da sua equipe.
=> Reconstituíndo a sequência a fim de ganhar alinhamento
03) Equipe em primeiro lugar, estratégia em segundo lugar
=> O Ponto de Vista Transmissível de McNerney.
Livro: Decisão! - Capítulo 04
Livro: Decisão! Como Líderes Vencedores Fazem Escolhas Certeiras
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
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Capítulo 04: Caráter e Coragem
Visão Resumida:
01) Para mantero bom discernimento, o líder precisa ter caráter e coragem
=> O caráter imprime o compasso moral.
=> A coragem prouz resultados.
02) Pessoas de caráter possuem claros parâmetros
=> Elas assumem responsabilidade e respondem por seus atos.
=> Elas valorizam mais o seu respeito por si mesmas do que a admiração do público por elas.
03) É necessário coragem para manter os padrões em face dos obstáculos
=> O caráter sem coragem não faz sentido.
=> A coragem sem caráter é perigosa
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
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Capítulo 04: Caráter e Coragem
Visão Resumida:
01) Para mantero bom discernimento, o líder precisa ter caráter e coragem
=> O caráter imprime o compasso moral.
=> A coragem prouz resultados.
02) Pessoas de caráter possuem claros parâmetros
=> Elas assumem responsabilidade e respondem por seus atos.
=> Elas valorizam mais o seu respeito por si mesmas do que a admiração do público por elas.
03) É necessário coragem para manter os padrões em face dos obstáculos
=> O caráter sem coragem não faz sentido.
=> A coragem sem caráter é perigosa
Livro: Decisão! - Capítulo 03
Livro: Decisão! Como Líderes Vencedores Fazem Escolhas Certeiras
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
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Capítulo 03: Desenvolvendo um Roteiro
Visão Resumida:
01) Os líderes vencedores empregam sistemas de referência mentais para nortear o bom discernimento
=> Os Pontos de Vista Transmissíveis imprimem a direção e fornecem os valores comportamentais
=> Os roteiros narativos animam o enredo futuro
02) Os roteiros de maior sucesso são os mais convincentes e práticos
=> Eles interconectam elementos discrepantes em um nítido desencadear de eventos.
=> Eles permitem aos líderes lidar com os fatores de escalonamento, complexidade e incerteza.
03) Os roteiros são orgânicos: eles evoluem em resposta à mudança das circunstâncias
=> Os líderes inserem opções a fim de testarem possíveis resultados.
=> Os roteiros servem de base para a criação de outros subenredos em todos os níveis da organização.
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
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Capítulo 03: Desenvolvendo um Roteiro
Visão Resumida:
01) Os líderes vencedores empregam sistemas de referência mentais para nortear o bom discernimento
=> Os Pontos de Vista Transmissíveis imprimem a direção e fornecem os valores comportamentais
=> Os roteiros narativos animam o enredo futuro
02) Os roteiros de maior sucesso são os mais convincentes e práticos
=> Eles interconectam elementos discrepantes em um nítido desencadear de eventos.
=> Eles permitem aos líderes lidar com os fatores de escalonamento, complexidade e incerteza.
03) Os roteiros são orgânicos: eles evoluem em resposta à mudança das circunstâncias
=> Os líderes inserem opções a fim de testarem possíveis resultados.
=> Os roteiros servem de base para a criação de outros subenredos em todos os níveis da organização.
domingo, 22 de novembro de 2009
Livro: Decisão! - Capítulo 02
Livro: Decisão! Como Líderes Vencedores Fazem Escolhas Certeiras
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
Data de Término de Leitura: ?
Capítulo 02: Uma Referência Para Desenvolver o Discernimento
Visão Resumida:
01) A tomada de decisões efetivas é um processo, não um acontecimento
=> Tudo principia pelo líder reconhecendo uma necessidade e formando a sua decisão.
=> O processo tem continuidade com a execução e o ajuste da decisão.
02) Os líderes devem tomar decisões em três âmbitos de cruscial importância
=> As decisões referentes as pessoas são as mais difíceis de se tomar e também as mais cruciais
=> Outros âmbitos de maior importância sõ estratígias e crises
03) A prática do bom discernimento requer autoconhecimento
=> Não se trata de um desempenho solo; equipes de apoio são de vital importância.
=> O engajamento dos demais conduz ao sucesso.
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
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Capítulo 02: Uma Referência Para Desenvolver o Discernimento
Visão Resumida:
01) A tomada de decisões efetivas é um processo, não um acontecimento
=> Tudo principia pelo líder reconhecendo uma necessidade e formando a sua decisão.
=> O processo tem continuidade com a execução e o ajuste da decisão.
02) Os líderes devem tomar decisões em três âmbitos de cruscial importância
=> As decisões referentes as pessoas são as mais difíceis de se tomar e também as mais cruciais
=> Outros âmbitos de maior importância sõ estratígias e crises
03) A prática do bom discernimento requer autoconhecimento
=> Não se trata de um desempenho solo; equipes de apoio são de vital importância.
=> O engajamento dos demais conduz ao sucesso.
Livro: Decisão! - Capítulo 01
Livro: Decisão! Como Líderes Vencedores Fazem Escolhas Certeiras
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
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Capítulo 01: Discernimento e Liderança
Visão Resumida:
01) Tomar decisões é trabalho fundamental do líder
=> Quando há um bom discernomento, pouca coisa mais interessa
=> Na falta do bom discernimento, nada mais interessa
02) O sucesso a longo prazo é a única marca do bom discernimento
=> Bons líderes separam o importante do privial
=> O seu enfoque recai sobre o acerto nas decisões mais importantes.
03) Os líderes tomam decisões e supervisionam a execução
=> Eles administram os relacionamentos com grupos-chave.
=> Eles alinham e mobilizam os membros da equipe para darem apoio.
=====================================================
Coletânea do Capítulo
=> Discernimento: a essência da verdadeira liderança. Representa um processo de tomada de decisão baseada em informações contextuais que englobam três âmbitos: pessoas, estratégia e crise. Natotalidade de cada âmbito, os juízos feitos pela liderança seguem um processo de três fases: preparação, tomada de decisão e execução. O bom discernimento dos líderes se apoia no conhecimento contextual do próprio eu, da rede social, da organização e de todos os envolvidos.
=> QUantas boas decisões tomamos? Realizamos boas decisões a cerca daquelas coisas que eram realmente as mais importantes? Nossa capacidade de exercitar um bom juízo determina a qualidade de nossas vidas pessoais.
=> O discernimento representa o cerne, o núcleo da liderança.
=> Na tomada de decisões, a única coisa que importa é vencer ou perder... os resultados, nada mais.
=> O sucesso a longo prazo representa a única marca visível do bom discernimento.
=> Discurso de John F. Kennedy no Senado dos EUA
"Quando, em uma data posterior, o alto tribunal da história se reunir a fim de julgar cada um de nós.... o sucesso ou fracasso alcançado em qualquer cargo que detivermos será mensurado pelas respostas dadas a quatro perguntas:
* Éramos nós homens de verdadeira coragem...?
* Éramos nós homens de verdadeira integridade...?
* Éramos nós homens com verdadeira capacidade de discernimento...?
* Éramos nós homens capazes de verdadeira dedicação...?"
=> Não se iluda: o líder é o pivô copérnico no centro do processo de tomada de decisão. Todos os satélites, os outros jogadores e os surpreendentes coadjuvantes giram em torno do líder.
=> Estas são as perguntas que os líderes precisam indagar a si mesmos. Os seguidores vêm quando vocês os chamam? Na condição de líder, você é capaz de engajá-los e de alinhá-los? Sem essas habilidades os líderes inevitavelmente fracassam, não importa quão brilhante seja a sua promessa.
=> Um bom discernimento sem ação não serve para nada.
=> Por que algumas pessoas alcançam um melhor percentual na tomada de boas decisões do que outras?
=>Aquilo que realmente interessa não é quantas decisões de um líder são acertadas, ou mesmo qual o percentual de acertos nas decisões tomadas por um líder. Trata-se, em vez disso, do quanto ele acerta naquelas decisões que são mais importantes.
Dica 01: Pesquisar os trabalhos de Daniel Kahneman e Amos Tvasky sobre economia comportamental
Dica 02: Pesquisar os trabalhos de Karl Weick e Gary Klein sobre líderes e equipes.
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
Data de Término de Leitura: ?
Capítulo 01: Discernimento e Liderança
Visão Resumida:
01) Tomar decisões é trabalho fundamental do líder
=> Quando há um bom discernomento, pouca coisa mais interessa
=> Na falta do bom discernimento, nada mais interessa
02) O sucesso a longo prazo é a única marca do bom discernimento
=> Bons líderes separam o importante do privial
=> O seu enfoque recai sobre o acerto nas decisões mais importantes.
03) Os líderes tomam decisões e supervisionam a execução
=> Eles administram os relacionamentos com grupos-chave.
=> Eles alinham e mobilizam os membros da equipe para darem apoio.
=====================================================
Coletânea do Capítulo
=> Discernimento: a essência da verdadeira liderança. Representa um processo de tomada de decisão baseada em informações contextuais que englobam três âmbitos: pessoas, estratégia e crise. Natotalidade de cada âmbito, os juízos feitos pela liderança seguem um processo de três fases: preparação, tomada de decisão e execução. O bom discernimento dos líderes se apoia no conhecimento contextual do próprio eu, da rede social, da organização e de todos os envolvidos.
=> QUantas boas decisões tomamos? Realizamos boas decisões a cerca daquelas coisas que eram realmente as mais importantes? Nossa capacidade de exercitar um bom juízo determina a qualidade de nossas vidas pessoais.
=> O discernimento representa o cerne, o núcleo da liderança.
=> Na tomada de decisões, a única coisa que importa é vencer ou perder... os resultados, nada mais.
=> O sucesso a longo prazo representa a única marca visível do bom discernimento.
=> Discurso de John F. Kennedy no Senado dos EUA
"Quando, em uma data posterior, o alto tribunal da história se reunir a fim de julgar cada um de nós.... o sucesso ou fracasso alcançado em qualquer cargo que detivermos será mensurado pelas respostas dadas a quatro perguntas:
* Éramos nós homens de verdadeira coragem...?
* Éramos nós homens de verdadeira integridade...?
* Éramos nós homens com verdadeira capacidade de discernimento...?
* Éramos nós homens capazes de verdadeira dedicação...?"
=> Não se iluda: o líder é o pivô copérnico no centro do processo de tomada de decisão. Todos os satélites, os outros jogadores e os surpreendentes coadjuvantes giram em torno do líder.
=> Estas são as perguntas que os líderes precisam indagar a si mesmos. Os seguidores vêm quando vocês os chamam? Na condição de líder, você é capaz de engajá-los e de alinhá-los? Sem essas habilidades os líderes inevitavelmente fracassam, não importa quão brilhante seja a sua promessa.
=> Um bom discernimento sem ação não serve para nada.
=> Por que algumas pessoas alcançam um melhor percentual na tomada de boas decisões do que outras?
=>Aquilo que realmente interessa não é quantas decisões de um líder são acertadas, ou mesmo qual o percentual de acertos nas decisões tomadas por um líder. Trata-se, em vez disso, do quanto ele acerta naquelas decisões que são mais importantes.
Dica 01: Pesquisar os trabalhos de Daniel Kahneman e Amos Tvasky sobre economia comportamental
Dica 02: Pesquisar os trabalhos de Karl Weick e Gary Klein sobre líderes e equipes.
Livro: Decisão! - Visão Geral
Livro: Decisão! Como Líderes Vencedores Fazem Escolhas Certeiras
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
Data de Término de Leitura: ?
Sumário:
01) Discernimento e liderança
02) Uma referência para desenvolver o discernimento
03) Desenvolvendo um roteiro
04) Caráter e coragem
05) Decisões referentes a pessoas
06) Decisões referentes a pessoas: a sucessão do CEO
07) Decisões estratégicas
08) Decisões estratégicas na GE
09) Discernimento frente às crises
10) A crise como oportunidade para desenvolvimento da liderança
11) A geração do conhecimento
12) Discernimento para futuras gerações: a academia de lideranças de Nova York
13) Conclusão
14) Manual para tomada de decisão
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
Data de Término de Leitura: ?
Sumário:
01) Discernimento e liderança
02) Uma referência para desenvolver o discernimento
03) Desenvolvendo um roteiro
04) Caráter e coragem
05) Decisões referentes a pessoas
06) Decisões referentes a pessoas: a sucessão do CEO
07) Decisões estratégicas
08) Decisões estratégicas na GE
09) Discernimento frente às crises
10) A crise como oportunidade para desenvolvimento da liderança
11) A geração do conhecimento
12) Discernimento para futuras gerações: a academia de lideranças de Nova York
13) Conclusão
14) Manual para tomada de decisão
terça-feira, 22 de setembro de 2009
Os 10 Mandamentos da revolução dos processos
segunda-feira, 21 de setembro de 2009, 22h25 - TI Inside
No princípio era a Força da Globalização e você teve que se tornar um “cidadão do mundo”. A quebra de barreiras internacionais e a entrada de grandes grupos estrangeiros no país fizeram com que você tivesse que aprender a ser “globalizado”. Só a língua portuguesa não foi mais suficiente, foi necessário o Inglês, e mais tarde também o Espanhol, e atualmente já é necessário o Japonês e até mesmo o Chinês! Trabalho somente das 9 as 18h, nem pensar! A diferença de fuso horário entre os países fez com que você tivesse que “ficar disponível” para a sua empresa 24 horas por dia, e às vezes, sem ser remunerado pelas horas extras dedicadas a essa disponibilidade! Conhecer a cultura brasileira somente não bastava mais. Foi importante saber de costumes de outros países como que em Cingapura não se deve dar gorjetas, ou que no Japão você deve tomar sopa direto da tigela sem usar colher, ou mesmo que na Itália a salada é servida somente depois do prato principal.
Depois veio a Onda da Reegenharia e você teve que enfrentar a diminuição de cargos e níveis hierárquicos na sua empresa (isso é, se você conseguiu sobreviver a esta onda!). As empresas cresceram tanto que foram obrigadas a acrescentar aos seus negócios, serviços e atividades que fugiam totalmente aos seus “core business” e então você foi surpreendido com o corte na hierarquia e a transformação de áreas internas de negócio da empresa em empresas isoladas e independentes. Seu cargo foi repensado e reestruturado. Suas funções foram mudadas e via de regra, essa mudança fez com que você assumisse muito mais atribuições do que antes.
E hoje, como não podia deixar de ser, depois de assimilar (e sobreviver!) todas essas revoluções, você vive uma nova revolução: A Revolução dos Processos, e isso vem fazendo com que você se transforme em “process owner”. Para te ajudar neste novo desafio, elencamos abaixo os 10 Mandamentos que podem fazer com que você passe ileso e consiga sobreviver a mais essa revolução.
1º Mandamento: Não confundirás atividade com processo.
•Atividade reflete o trabalho isolado de cada pessoa na organização, já o processo descreve como a organização funciona (ou deveria funcionar) para atingir seus objetivos de negócio.
2º Mandamento: Entenderás que seu cargo pode não refletir exatamente as funções que você deve realizar.
•Atualmente a denominação do cargo pode ser apenas uma classificação para fins de remuneração e natureza profissional. Já as funções visam identificar o verdadeiro trabalho que você deve executar e qual a capacitação você deve ter para tanto.
3º Mandamento: Desempenharás mais de um papel... mesmo que com isso você tenha que dividir seu tempo entre um papel e outro.
•A filosofia por processos faz com que você mude sua visão da empresa e entenda que, dependendo das funções sob sua responsabilidade, é necessário que você desempenhe mais de um papel ao mesmo tempo.
4º Mandamento: Terás que responder a mais de um líder: seu líder funcional e o líder do processo pelo qual você trabalha.
•A revolução dos processos exige que você comece a ver a empresa de duas formas: a visão tradicional a partir do organograma e níveis hierárquicos existentes, e outra, a partir da cadeia de valor, identificando os “process owners” de cada processo existente nessa cadeia.
5º Mandamento: Farás bom uso da tecnologia a sua disposição, sempre a alinhando à estratégia do negócio da sua empresa.
•A visão por processos permite que você veja a tecnologia como meio para prover melhoria e aprimoramento do trabalho e não simplesmente pelo modismo de usar novas ferramentas e dispositivos tecnológicos.
6º Mandamento: Saberás o sentido da cadeia de valor, qual seu elo e sua posição nessa cadeia e como deves agir para trabalhar integrado aos outros elos dessa cadeia.
•A visão por processos permite descrever a empresa como uma grande rede de atividades, cada qual colaborando umas com as outras a fim de atingir aos objetivos de negócio traçados pela sua alta direção.
7º Mandamento: Refutarás idéias e paradigmas anteriores, substituindo-os pelos novos conceitos e regras trazidas pela revolução dos processos.
•Para ter sucesso nessa revolução, é necessário que você abandone idéias anteriores, traumas e fracassos do passado. A visão por processos exige que cada qual se comprometa totalmente com as inovações e as reestruturações implementadas.
8º Mandamento: Entenderás que aquele funcionário que depende de seu trabalho é seu cliente interno, e como tal deve ser tratado com respeito, dignidade, rapidez e qualidade.
•A visão por processos exige que cada funcionário da empresa trabalhe na filosofia cliente-fornecedor interno, alternando esses estados, onde, no papel de cliente, o funcionário deve exigir qualidade, eficiência e integridade nos serviços realizados pelos seus fornecedores. E por outro lado, no papel de fornecedor, o funcionário deve se esforçar ao máximo para garantir tudo aquilo que seus clientes internos necessitarem.
9º Mandamento: Entenderás que seu comportamento assertivo é fundamental para sua sobrevivência.
•Em razão da nova visão implementada e dos novos papéis que você terá que assumir, você deve aprimorar sua forma de ver o mundo, seu estilo de comunicação, seu jeito de negociar, sua forma de liderança e sua postura assertiva na prestação de serviços.
10º Mandamento: Deverás saber que TODO seu trabalho só tem sentido se puder ser convertido em valor agregado para os clientes da empresa.
•A visão por processo define que todo trabalho, por mais simples ou complexo que seja, deverá refletir em algum tipo de valor agregado para os clientes da empresa. Isso exige um comportamento racional e pragmático para identificar, analisar e eliminar atividades burocráticas ou de excesso de controle que não agregam em nada no resultado final para os clientes e consumidores da empresa.
Paulo Almeida é diretor da KPO Consulting and Education Services.
No princípio era a Força da Globalização e você teve que se tornar um “cidadão do mundo”. A quebra de barreiras internacionais e a entrada de grandes grupos estrangeiros no país fizeram com que você tivesse que aprender a ser “globalizado”. Só a língua portuguesa não foi mais suficiente, foi necessário o Inglês, e mais tarde também o Espanhol, e atualmente já é necessário o Japonês e até mesmo o Chinês! Trabalho somente das 9 as 18h, nem pensar! A diferença de fuso horário entre os países fez com que você tivesse que “ficar disponível” para a sua empresa 24 horas por dia, e às vezes, sem ser remunerado pelas horas extras dedicadas a essa disponibilidade! Conhecer a cultura brasileira somente não bastava mais. Foi importante saber de costumes de outros países como que em Cingapura não se deve dar gorjetas, ou que no Japão você deve tomar sopa direto da tigela sem usar colher, ou mesmo que na Itália a salada é servida somente depois do prato principal.
Depois veio a Onda da Reegenharia e você teve que enfrentar a diminuição de cargos e níveis hierárquicos na sua empresa (isso é, se você conseguiu sobreviver a esta onda!). As empresas cresceram tanto que foram obrigadas a acrescentar aos seus negócios, serviços e atividades que fugiam totalmente aos seus “core business” e então você foi surpreendido com o corte na hierarquia e a transformação de áreas internas de negócio da empresa em empresas isoladas e independentes. Seu cargo foi repensado e reestruturado. Suas funções foram mudadas e via de regra, essa mudança fez com que você assumisse muito mais atribuições do que antes.
E hoje, como não podia deixar de ser, depois de assimilar (e sobreviver!) todas essas revoluções, você vive uma nova revolução: A Revolução dos Processos, e isso vem fazendo com que você se transforme em “process owner”. Para te ajudar neste novo desafio, elencamos abaixo os 10 Mandamentos que podem fazer com que você passe ileso e consiga sobreviver a mais essa revolução.
1º Mandamento: Não confundirás atividade com processo.
•Atividade reflete o trabalho isolado de cada pessoa na organização, já o processo descreve como a organização funciona (ou deveria funcionar) para atingir seus objetivos de negócio.
2º Mandamento: Entenderás que seu cargo pode não refletir exatamente as funções que você deve realizar.
•Atualmente a denominação do cargo pode ser apenas uma classificação para fins de remuneração e natureza profissional. Já as funções visam identificar o verdadeiro trabalho que você deve executar e qual a capacitação você deve ter para tanto.
3º Mandamento: Desempenharás mais de um papel... mesmo que com isso você tenha que dividir seu tempo entre um papel e outro.
•A filosofia por processos faz com que você mude sua visão da empresa e entenda que, dependendo das funções sob sua responsabilidade, é necessário que você desempenhe mais de um papel ao mesmo tempo.
4º Mandamento: Terás que responder a mais de um líder: seu líder funcional e o líder do processo pelo qual você trabalha.
•A revolução dos processos exige que você comece a ver a empresa de duas formas: a visão tradicional a partir do organograma e níveis hierárquicos existentes, e outra, a partir da cadeia de valor, identificando os “process owners” de cada processo existente nessa cadeia.
5º Mandamento: Farás bom uso da tecnologia a sua disposição, sempre a alinhando à estratégia do negócio da sua empresa.
•A visão por processos permite que você veja a tecnologia como meio para prover melhoria e aprimoramento do trabalho e não simplesmente pelo modismo de usar novas ferramentas e dispositivos tecnológicos.
6º Mandamento: Saberás o sentido da cadeia de valor, qual seu elo e sua posição nessa cadeia e como deves agir para trabalhar integrado aos outros elos dessa cadeia.
•A visão por processos permite descrever a empresa como uma grande rede de atividades, cada qual colaborando umas com as outras a fim de atingir aos objetivos de negócio traçados pela sua alta direção.
7º Mandamento: Refutarás idéias e paradigmas anteriores, substituindo-os pelos novos conceitos e regras trazidas pela revolução dos processos.
•Para ter sucesso nessa revolução, é necessário que você abandone idéias anteriores, traumas e fracassos do passado. A visão por processos exige que cada qual se comprometa totalmente com as inovações e as reestruturações implementadas.
8º Mandamento: Entenderás que aquele funcionário que depende de seu trabalho é seu cliente interno, e como tal deve ser tratado com respeito, dignidade, rapidez e qualidade.
•A visão por processos exige que cada funcionário da empresa trabalhe na filosofia cliente-fornecedor interno, alternando esses estados, onde, no papel de cliente, o funcionário deve exigir qualidade, eficiência e integridade nos serviços realizados pelos seus fornecedores. E por outro lado, no papel de fornecedor, o funcionário deve se esforçar ao máximo para garantir tudo aquilo que seus clientes internos necessitarem.
9º Mandamento: Entenderás que seu comportamento assertivo é fundamental para sua sobrevivência.
•Em razão da nova visão implementada e dos novos papéis que você terá que assumir, você deve aprimorar sua forma de ver o mundo, seu estilo de comunicação, seu jeito de negociar, sua forma de liderança e sua postura assertiva na prestação de serviços.
10º Mandamento: Deverás saber que TODO seu trabalho só tem sentido se puder ser convertido em valor agregado para os clientes da empresa.
•A visão por processo define que todo trabalho, por mais simples ou complexo que seja, deverá refletir em algum tipo de valor agregado para os clientes da empresa. Isso exige um comportamento racional e pragmático para identificar, analisar e eliminar atividades burocráticas ou de excesso de controle que não agregam em nada no resultado final para os clientes e consumidores da empresa.
Paulo Almeida é diretor da KPO Consulting and Education Services.
sexta-feira, 7 de agosto de 2009
Entrevista: inovar pode ser simples, diz Guy Kawasaki
Fundador da Garage Technology Ventures, da Alltop e autor de nove livros, Guy Kawasaki aponta que inovar pode ser algo bem mais simples do que se imagina
Por CIO/EUA
07 de agosto de 2009 - 09h10
Guy Kawasaki é um homem ocupado. Ele foi um dos fundadores da Garage Technology Ventures – empresa do Vale do Silício (na Califórnia, Estados Unidos) que investe em iniciativas embrionárias ou em novas companhias –, co-fundador do portal Alltop, que promete um novo conceito de conteúdo interativo online, e escreveu nove diferentes livros, incluindo o Arte do Começo.
Não à toa, Kawasaki é reconhecido atualmente como um dos gurus em inovação. E, durante entrevista à redação da CIO norte-americana, o visionário desmistificou o processo de inovar e contou detalhes de como ele criou a Alltop a partir de um exemplo tirado de outra empresa.
CIO – Primeiro, como você definiria inovação?
Guy Kawasaki – É criar algo antes de as pessoas saberem que necessitam dele. O processo envolve construir ferramentas para superar o trabalho de outros – ‘copiando’, melhorando e ignorando o que não faz sentido com o objetivo de pular para uma nova curva.
Inovação não é uma luz ou inspiração durante a meditação. Trata-se de um processo de cogitar, duvidar e sofrer. Ter certeza não é o caminho mais curto para inovar.
Ao longo de uma carreira, as pessoas têm algumas dúzias, se não centenas, de ideias, mas rejeita a maioria delas. Que tal testar algumas? Isso tende a aumentar as chances de sucesso em criar algo inovador.
CIO – Você foi o co-fundador da Alltop, que se destacou no mercado ao agregar conteúdos diversos. Que tipo de lição de inovação você tirou nesse caso?
Kawasaki – Nós criamos a Alltop porque vimos notícias de que o ‘popurls’, um site que agrega feeds (conteúdos gerados por sites e blogs) a respeito de negócios e tecnologia, estava conseguindo um tráfego quase igual ao do Google. Por conta disso, ficamos curiosos sobre esse conceito e decidimos copiar o que eles [o popurls] estavam fazendo.
A lição aqui é olhar no que os outros são bem-sucedidos e não ter pudor de se inspirar em algo inovador.
CIO – Para as companhias que estão interessadas em inovação agora, o que você recomendaria?
Kawasaki – Nenhuma companhia ignora que esse é o caminho para o sucesso. Por outro lado, fica fácil para os especialistas - já que eles não precisam superar os problemas - dizerem que a empresa deveria ser inovadora quando ela está com problemas de fluxo de caixa. Não existe uma fórmula mágica, inovar é uma questão de tempo.
Um erro que as organizações não podem cometer é investir dinheiro de acordo com a inovação esperada. Por exemplo, se existe a possibilidade de alguém do laboratório de pesquisas criar algo realmente inovador, não precisa-se, necessariamente, investir US$ 10 milhões na área. Em outras palavras, o dinheiro não pode comprar a inovação – se conseguisse, as grandes corporações teriam mais chance de sucesso, enquanto as startups nunca criariam nada inovador.
CIO – E o que acontece se o profissional está em uma empresa que não prioriza a inovação?
Kawasaki – Eu diria que uma alternativa é usar soluções open source (software livre) para construir seu projeto inovador à noite e durante os finais de semana.
O desafio mais bonito na inovação é que está ficando cada vez mais barato inovar. Dois rapazes em uma garagem podem fazer um monte de estragos hoje – e ainda oferecer riscos às grandes corporações.
Uma segunda coisa bonita é que está mais rápido e barato desenvolver projetos inovadores graças a soluções baseadas na web e a serviços muito melhores do que aqueles do passado, quando dependíamos de kits e de manuais.
Por CIO/EUA
07 de agosto de 2009 - 09h10
Guy Kawasaki é um homem ocupado. Ele foi um dos fundadores da Garage Technology Ventures – empresa do Vale do Silício (na Califórnia, Estados Unidos) que investe em iniciativas embrionárias ou em novas companhias –, co-fundador do portal Alltop, que promete um novo conceito de conteúdo interativo online, e escreveu nove diferentes livros, incluindo o Arte do Começo.
Não à toa, Kawasaki é reconhecido atualmente como um dos gurus em inovação. E, durante entrevista à redação da CIO norte-americana, o visionário desmistificou o processo de inovar e contou detalhes de como ele criou a Alltop a partir de um exemplo tirado de outra empresa.
CIO – Primeiro, como você definiria inovação?
Guy Kawasaki – É criar algo antes de as pessoas saberem que necessitam dele. O processo envolve construir ferramentas para superar o trabalho de outros – ‘copiando’, melhorando e ignorando o que não faz sentido com o objetivo de pular para uma nova curva.
Inovação não é uma luz ou inspiração durante a meditação. Trata-se de um processo de cogitar, duvidar e sofrer. Ter certeza não é o caminho mais curto para inovar.
Ao longo de uma carreira, as pessoas têm algumas dúzias, se não centenas, de ideias, mas rejeita a maioria delas. Que tal testar algumas? Isso tende a aumentar as chances de sucesso em criar algo inovador.
CIO – Você foi o co-fundador da Alltop, que se destacou no mercado ao agregar conteúdos diversos. Que tipo de lição de inovação você tirou nesse caso?
Kawasaki – Nós criamos a Alltop porque vimos notícias de que o ‘popurls’, um site que agrega feeds (conteúdos gerados por sites e blogs) a respeito de negócios e tecnologia, estava conseguindo um tráfego quase igual ao do Google. Por conta disso, ficamos curiosos sobre esse conceito e decidimos copiar o que eles [o popurls] estavam fazendo.
A lição aqui é olhar no que os outros são bem-sucedidos e não ter pudor de se inspirar em algo inovador.
CIO – Para as companhias que estão interessadas em inovação agora, o que você recomendaria?
Kawasaki – Nenhuma companhia ignora que esse é o caminho para o sucesso. Por outro lado, fica fácil para os especialistas - já que eles não precisam superar os problemas - dizerem que a empresa deveria ser inovadora quando ela está com problemas de fluxo de caixa. Não existe uma fórmula mágica, inovar é uma questão de tempo.
Um erro que as organizações não podem cometer é investir dinheiro de acordo com a inovação esperada. Por exemplo, se existe a possibilidade de alguém do laboratório de pesquisas criar algo realmente inovador, não precisa-se, necessariamente, investir US$ 10 milhões na área. Em outras palavras, o dinheiro não pode comprar a inovação – se conseguisse, as grandes corporações teriam mais chance de sucesso, enquanto as startups nunca criariam nada inovador.
CIO – E o que acontece se o profissional está em uma empresa que não prioriza a inovação?
Kawasaki – Eu diria que uma alternativa é usar soluções open source (software livre) para construir seu projeto inovador à noite e durante os finais de semana.
O desafio mais bonito na inovação é que está ficando cada vez mais barato inovar. Dois rapazes em uma garagem podem fazer um monte de estragos hoje – e ainda oferecer riscos às grandes corporações.
Uma segunda coisa bonita é que está mais rápido e barato desenvolver projetos inovadores graças a soluções baseadas na web e a serviços muito melhores do que aqueles do passado, quando dependíamos de kits e de manuais.
quinta-feira, 2 de julho de 2009
A Grande Mudança: DIZEM QUE SOU RADICAL
DIZEM QUE SOU RADICAL
Dizem que sou radical.
Eu digo que sou realista.
Dizem que eu sou muito exigente.
Eu digo que eles aceitam a mediocridade e melhorias contínuas muito rapidamente.
Dizem: “Não podemos suportar esse tipo de mudança”.
Eu digo: “Seu emprego e sua carreira estão em perigo; que outras opções você tem?”.
Dizem: “O que há de errado com um ‘bom produto’?”.
Eu digo: “Wal-Mart ou a China, ou ambas vão comer o seu almoço. Por que você não aproveita para fazer disso uma experiência fabulosa?”.
Dizem: “Respire fundo. Fique calmo”.
Eu digo: “Diga isso à Wal-Mart. Diga isso à China. Diga isso à Índia. Diga isso à Dell. Diga isso à Microsoft”.
Dizem que a internet é uma ferramenta útil.
Eu digo que a internet muda tudo. Agora.
Dizem: “Precisamos de uma iniciativa”.
Eu digo: “Precisamos de um sonho. E de sonhadores”.
Dizem que um grande design é “legal”.
Eu digo que um grande design é necessário.
Dizem: “É importante ter um gerenciamento efetivo”.
Eu digo que as diretorias corajosas e audaciosas que representam o mercado serviram – mais do que o lanterninha de cinema e uma cadeira para os “hispânicos do futuro” – são um imperativo. Agora.
Dizem: “Planeje”.
Eu digo: “Faça”.
Dizem: “Precisamos de empregados mais constantes e leais”.
Eu digo: “Precisamos de mais ‘doidos’ que sempre encorajarão seus chefes a serem arrojados....antes que seja tarde demais”.
Dizem: “Precisamos de boas pessoas”.
Eu digo: “Precisamos de talento expressivo”.
Dizem: “Gostamos de pessoas que, com determinação de aço, dizem: Eu posso fazer melhor”.
Eu digo: “Amo pessoas que, com certo brilho maníaco nos olhos, talvez até mesmo uma risadinha, dizem: Posso virar o mundo de cabeça para baixo. Fique olhando”.
Dizem: “Claro, precisamos de mudanças”.
Eu digo que precisamos de uma revolução agora.
Dizem: “Ele aprende rápido”.
Eu digo: “É um líder fracassado”.
Dizem: “Juntem-se e imitem”.
Eu digo: “Criem e inovem”.
Dizem: “Reserva de mercado”.
Eu digo: “Criação de mercado”.
Dizem: “Melhore e mantenha”.
Eu digo: “Destrua e repense”.
Dizem: “Normal”.
Eu digo: “Estranho”.
Dizem: “Equilíbrio feliz”.
Eu digo: “Tensão criativa”.
Dizem que preferem uma “equipe que trabalhe e viva em harmonia”.
Eu digo: “Quero o mais ranzinza entre os melhores criadores que exista no mercado”.
Dizem: “Paz, irmão”.
Eu digo: “Fira os meus sentimentos. Arrase o meu ego. Salve o meu emprego”.
Dizem: “Pretinho básico”
Eu digo: “Tecnicolor”.
Dizem: “Precisamos de clientes satisfeitos”.
Eu digo: “Quero clientes insistentes, exigentes,chatos e provocadores
Dizem: “Procuramos formados no MBA de Harvard”
Eu digo: “Procuro ‘Ph.Ds’ sem diploma da Escola do Auto-Aprendizado”
Dizem que querem candidatos com uma “ficha imaculada”.
Eu digo: “As máculas são o que mais me interessa”.
Dizem: “Integridade é importante”.
Eu digo: “Diga a pura verdade, o tempo todo... ou caia fora”.
Dizem que a diversidade é uma “coisa boa”.
Eu digo que diversidade é um sopro de ar fresco e criativo – absolutamente necessário para a salvação econômica em tempos de perigo.
Dizem que é “assustador”.
Eu digo que é um “alarme”.
Dizem: “Defeito zero”.
Eu digo: “Um dia sem um ‘problema’ ou dois é um dia perdido”.
Dizem: “Pense nisso”
Eu digo: “Experimente”
Dizem: “Faça um plano”.
Eu digo: “Faça um teste”.
Dizem: “Mudanças radicais levam uma década”.
Eu digo: “Mudanças radicais levam um minuto”.
Dizem: “Os tempos estão mudando”.
Eu digo: “Tudo já mudou. Amanhã é o primeiro dia da sua revolução... senão você está frito”.
Dizem: “Nem todos podem ser revolucionários”.
Eu digo: “Por que não?”.
Dizem: “Nem todos podem ser uma marca”.
Eu digo: “Por que não?”.
Dizem que isto é apenas um discuro de retórica.
Eu digo que esta é apenas a realidade.
terça-feira, 30 de junho de 2009
A Grande Mudança: QUANDO TUDO É DE GRAÇA
QUANDO TUDO É DE GRAÇA
“Washington, D.C., abril, 2010 – A competição de preços cada vez mais intensa entre China, Índia, Wal-Mart e programadores da internet está derrubando os preços aos níveis mais baixos dos últimos cem anos, declarou ontem o Departamento de Comércio dos Estados Unidos.
Com base em dados coletados, o Departamento de Comércio publicou um alerta extraordinário: as empresas norte-americanas deveriam considerar mudar seus modelos comerciais para um sistema baseado em doações ou enfrentar prospectos totalmente incertos, incluindo falência ou concordata. Da mesma forma, os pedidos de falência atingiram um recorde na semana passada (...)”
Neste momento, o artigo acima é apenas uma história de ficção. Talvez uma história mal-escrita. Mas imagine se a competição de preços atingisse seu limite: Tudo de graça. Ou virtualmente de graça.
E se o modelo comercial de sua empresa fosse o de uma rádio do governo?
Ou seja, todos os seus produtos são gratuítos. A sua receita provém apenas de clientes que você tem de convencer a doar dinheiro que represente o seu valor em relação ao seu produto.
Mais de mil estações públicas de rádio e televisão nos Estados Unidos operam desse modo todo ano. Muitas rádiospúblicas sobrevivem também. A medida de receita de uma estação pública de rádio atingiu os níveis mais altos nos últimos anos. A National Public Radio (NPR) é a empresa radiofônica que apresenta a maior taxa de crescimento. Em seu testamento, Joan Kroc, um ouvinte fiel da NPR, deixou para a estação US$20 milhões quando morreu, em 2003. No entanto, não são apenas os patronos ricos que se importam. Mais de 25 mil pessoas ficaram tão aborrecidas com a mudança de uma personalidade da NPR que fizeram um abaixo-assinado on-line em poucos dias. Fazer 25 mil pessoas assinar qualquer coisa é um feito por si só. A paixão cega pela transmissão radiofônica pública é sempre alta, complementada por doações em dinheiro e o voluntariado de clientes que mantêm as rádios públicas no ar.
O modelo comercial de uma rádio pública pode estar tomando conta de sua empresa mais rápido do que você estaria pronto a imaginar ou admitir.
A forte queda de preços é uma realidade crescente para fabricantes de móveis, softwares e eletrônicos, bem como para os provedores de centros de comunicação, de contabilidade, e outros empregos de colarinho-branco que podem ser conquistados por qualquer um que tenha treinamento adequado. Talvez o modelo comercial de uma rádio pública não seja um cenário tão atraente no final das contas. Um modelo que depende de doações, baseado em gratuidade, parece estranho, mas talvez seja o melhor caminho para o futuro da sua empresa.
Por um momento, imagine que dentro de um ano a competição global faça a sua empresa depender de doações para sobreviver. Como você vai se preparar? Como você vai mudar seu relacionamento com os seus clientes? Você vai fazer qualquer mudança?
Você vai começar a tratar os clientes como se eles fizessem parte da família? Você vai envolvê-los nos negócios como a maioria das empresas familiares faz?
Como você vai conseguir atrair e manter os clientes que contribuirão com um dinheiro extra, caso você não consiga atingir sua meta de receita anual?
Como você mudará o seu produto para que ele se torne tão valorizado que os clientes paguem um preço justo depois de utilizá-lo de graça por um ano?
O que você vai fazer de diferente para sobreviver?
“Washington, D.C., abril, 2010 – A competição de preços cada vez mais intensa entre China, Índia, Wal-Mart e programadores da internet está derrubando os preços aos níveis mais baixos dos últimos cem anos, declarou ontem o Departamento de Comércio dos Estados Unidos.
Com base em dados coletados, o Departamento de Comércio publicou um alerta extraordinário: as empresas norte-americanas deveriam considerar mudar seus modelos comerciais para um sistema baseado em doações ou enfrentar prospectos totalmente incertos, incluindo falência ou concordata. Da mesma forma, os pedidos de falência atingiram um recorde na semana passada (...)”
Neste momento, o artigo acima é apenas uma história de ficção. Talvez uma história mal-escrita. Mas imagine se a competição de preços atingisse seu limite: Tudo de graça. Ou virtualmente de graça.
E se o modelo comercial de sua empresa fosse o de uma rádio do governo?
Ou seja, todos os seus produtos são gratuítos. A sua receita provém apenas de clientes que você tem de convencer a doar dinheiro que represente o seu valor em relação ao seu produto.
Mais de mil estações públicas de rádio e televisão nos Estados Unidos operam desse modo todo ano. Muitas rádiospúblicas sobrevivem também. A medida de receita de uma estação pública de rádio atingiu os níveis mais altos nos últimos anos. A National Public Radio (NPR) é a empresa radiofônica que apresenta a maior taxa de crescimento. Em seu testamento, Joan Kroc, um ouvinte fiel da NPR, deixou para a estação US$20 milhões quando morreu, em 2003. No entanto, não são apenas os patronos ricos que se importam. Mais de 25 mil pessoas ficaram tão aborrecidas com a mudança de uma personalidade da NPR que fizeram um abaixo-assinado on-line em poucos dias. Fazer 25 mil pessoas assinar qualquer coisa é um feito por si só. A paixão cega pela transmissão radiofônica pública é sempre alta, complementada por doações em dinheiro e o voluntariado de clientes que mantêm as rádios públicas no ar.
O modelo comercial de uma rádio pública pode estar tomando conta de sua empresa mais rápido do que você estaria pronto a imaginar ou admitir.
A forte queda de preços é uma realidade crescente para fabricantes de móveis, softwares e eletrônicos, bem como para os provedores de centros de comunicação, de contabilidade, e outros empregos de colarinho-branco que podem ser conquistados por qualquer um que tenha treinamento adequado. Talvez o modelo comercial de uma rádio pública não seja um cenário tão atraente no final das contas. Um modelo que depende de doações, baseado em gratuidade, parece estranho, mas talvez seja o melhor caminho para o futuro da sua empresa.
Por um momento, imagine que dentro de um ano a competição global faça a sua empresa depender de doações para sobreviver. Como você vai se preparar? Como você vai mudar seu relacionamento com os seus clientes? Você vai fazer qualquer mudança?
Você vai começar a tratar os clientes como se eles fizessem parte da família? Você vai envolvê-los nos negócios como a maioria das empresas familiares faz?
Como você vai conseguir atrair e manter os clientes que contribuirão com um dinheiro extra, caso você não consiga atingir sua meta de receita anual?
Como você mudará o seu produto para que ele se torne tão valorizado que os clientes paguem um preço justo depois de utilizá-lo de graça por um ano?
O que você vai fazer de diferente para sobreviver?
segunda-feira, 29 de junho de 2009
A Grande Mudança: FAÇA COMO REGGIE
FAÇA COMO REGGIE
Reggie conserta bicicletas
Durante a primeira hora, Reggie é um mecânico de bicicleta perfeito. Ele atenta para cada detalhe e segue os procedimentos de praxe. Ele é cuidadoso, concentrado e diligente. Como mil outros excelentes mecânicos de bicicletas, ele executa seu serviço e faz por merecer o seu pagamento.
Nos últimoscinco minutos, no entanto, Reggie se transforma de operário
Às vezes, tudo que ele faz é limpar completamente a corrente. Outra vez, ele leva a bicicleta até um estacionamento e se assegura de que as marchas estejam devidamente ajustadas. E, outra vez, especialmente se a bicicleta pertence a uma criança, ele coloca uma buzina ou algum enfeite – qualquer coisa que chame a atenção.
O surpreendente não é a genialidade de Reggie. O surpreendente é como é fácil fazer o que Reggie faz, e como a maioria das pessoas não faz a mesma coisa. Não importa se você está cuidando da contabilidade ou fazendo o design de um produto. Esses últimos cinco minutos fazem com que seus clientes percebam a diferença entre você e qualquer outro profissional.
Custa 99% do tempo que você gasta apenas para ser comum. O que o destingue dos demais acontece num segundo.
sexta-feira, 19 de junho de 2009
Telefonia: cobrança de assinatura básica é ilegal
São Paulo - Juizados Especiais estaduais serão responsáveis por julgar cobrança da assinatura da telefonia, que já envolve 300 mil processos. Decisão é do Supremo Tribunal Federal.
Por Redação do IDG Now!
18 de junho de 2009 - 09h12
O Supremo Tribunal Federal (STF) reconheceu a ilegalidade da cobrança da assinatura básica da telefonia fixa e determinou que os Juizados Especiais estaduais são competentes para julgar o tema.
A decisão tomada nesta quarta-feira (17/06), por sete votos a dois, considera que o tema "não é de caráter constitucional, pois envolve direito do consumidor e regras do setor de telecomunicação, também regido por normas infraconstitucionais", afirma uma nota publicada no site do STF.
O caso foi julgado por meio de um Recurso Extraordinário (RE 567454) de autoria da Oi (Telemar Norte Leste S/A) contra uma decisão dos Juizados Especiais Cíveis da Bahia que reconheceram a ilegalidade da cobrança.
De acordo com a nota do STF, o advogado da empresa, Leonardo Greco, estima que existam cerca de 130 mil processos sobre assinatura básica nos Juizados Especiais contra apenas a Telemar, a Oi e a Brasil Telecom. No total, a empresa calcula que há quase 300 mil causas sobre a matéria nos Juizados Especiais.
O STF entendeu que a questão deve ser analisada a partir do Código de Defesa do Consumidor, uma lei ordinária (Lei 8.078/1990), não envolvendo questão constitucional.
A associação de defesa do consumidor Pro Teste ressaltou a importância da decisão do Supremo. "O resultado servirá como jurisprudência para outras ações do mesmo teor, que tramitam em diversos tribunais do País", afirma a associação em um comunicado.
A Pro Teste ressaltou que mantém sua campanha pela redução do preço da assinatura básica, iniciada em junho do ano passado, dos atuais 40 reais para 14 reais (impostos incluídos) no caso da linha residencial.
"A expansão de redes de telefonia era o principal argumento utilizado para justificar uma assinatura tão cara. Como, desde 2006, as operadoras não estão investindo na construção da infraestrutura, a Pro Teste não vê razão para os elevados valores existirem" argumenta a associação.
Segundo a Pro Teste, as concessionárias de telefonia fixa possuem 43,45 milhões de telefones instalados e apenas 34,47 milhões em serviço.
Para a entidade, "o telefone fixo mais barato acabaria com as 12 milhões de linhas que hoje não estão em uso e garantiria a inclusão social de milhões de famílias que hoje não podem pagar 40 reais mensais para ter um telefone fixo em casa."
quarta-feira, 3 de junho de 2009
Wal-Mart se livra do excesso de papelada com BPO
segunda-feira, 1 de junho de 2009, 18h27 - TI Inside
A rede Wal-Mart transferiu a responsabilidade do gerenciamento da papelada gerada por documentos fiscais, trabalhistas, dentre outros, para a Keepers Brasil - empresa especializada em BPO. Hoje, a rede de supermercados ocupa cerca de 80 mil caixas para guardar sete milhões de bobinas.
Se tivesse que armazenar em arquivo próprio, precisaria investir R$ 1,5 milhão em infraestrutura, contratar ao menos 40 profissionais, manter uma área de cinco mil metros quadrados e gastar continuamente em tecnologia e logística. Por baixo, o gerenciamento apenas desta montanha de papéis custaria cerca de R$ 300 mil por mês.
Com a ação adotada – também utilizada nos Estados Unidos e demais países onde atua – a rede conseguiu reduzir em 60% seu custo mensal na área. Quando recebe visita de fiscais, os documentos exigidos chegam ao local indicado no mesmo dia do pedido.
Segundo Rodrigo Coppola Gutierrez, diretor da Keepers, são utilizados cerca de três caminhões para transportar as caixas. “Além de economia e rapidez, a empresa ganha em segurança, pois sabe que os documentos serão conservados por até 20 anos, caso existam processos judiciais”, diz.
A rede Wal-Mart transferiu a responsabilidade do gerenciamento da papelada gerada por documentos fiscais, trabalhistas, dentre outros, para a Keepers Brasil - empresa especializada em BPO. Hoje, a rede de supermercados ocupa cerca de 80 mil caixas para guardar sete milhões de bobinas.
Se tivesse que armazenar em arquivo próprio, precisaria investir R$ 1,5 milhão em infraestrutura, contratar ao menos 40 profissionais, manter uma área de cinco mil metros quadrados e gastar continuamente em tecnologia e logística. Por baixo, o gerenciamento apenas desta montanha de papéis custaria cerca de R$ 300 mil por mês.
Com a ação adotada – também utilizada nos Estados Unidos e demais países onde atua – a rede conseguiu reduzir em 60% seu custo mensal na área. Quando recebe visita de fiscais, os documentos exigidos chegam ao local indicado no mesmo dia do pedido.
Segundo Rodrigo Coppola Gutierrez, diretor da Keepers, são utilizados cerca de três caminhões para transportar as caixas. “Além de economia e rapidez, a empresa ganha em segurança, pois sabe que os documentos serão conservados por até 20 anos, caso existam processos judiciais”, diz.
terça-feira, 14 de abril de 2009
Microsoft pagará multa de US$ 388 milhões por infringir patente
Seattle - Empresa é condenada por usar patente para ativação de softwares sem pagamento de licença de companhia em Rhode Island.
Por IDG News Service/EUA
09 de abril de 2009 - 09h34
Um júri em Rhode Island determinou que a Microsoft é culpada em um caso de infração de patentes e deve pagar 388 milhões de dólares à Uniloc, detentora da patente.
Iniciado em 2003 na Corte Distrital de Rhode Island, o caso discute se o sistema de ativação de produtos da Microsoft infringe uma patente da Uniloc. O júri decidiu que a patente é válida e que a Microsoft, realmente, cometeu a infração.
A empresa de software afirmou que pretende apelar da decisão. "Acreditamos que não infringimos, que a patente é inválida e que a multa não tem bases legais ou factuais. Pediremos uma revisão do veredicto à Corte", afirmou a Microsoft, em comunicado.
O processo de ativação de produto da Microsoft pretende reduzir a pirataria ao exigir que usuários ativem seus softwares, atrelando a cópia a uma máquina específica. Usuários podem reinstalar o software diversas vezes na máquina, mas não podem usá-lo em outros PCs.
A Uniloc vende tecnologias que desenvolvedores de software usam para oferecer flexibilidade nos termos de licenciamento, como períodos de testes.quinta-feira, 2 de abril de 2009
Grandes Metas da Administração - Meta 25
Meta 25) Recapacitar mentes gestores
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
O foco do treinamento de gerentes sempre foi ajudar o líder a desenvolver um arsenal específico de habilidades cognitivas: o uso do lado esquerdo do cérebro, o raciocínio dedutivo, a solução analítica de problemas e a engenharia de soluções. O gerente de amanha precisará de novas habilidades, entre elas o aprendizado reflexivo ou de duas voltas (double loop), o raciocínio baseado em sistemas, a resolução critativa de problemas e o raciocinio movido a valores. Faculdades de administração e empresas precisam reformular programas de capacitação para ajudar o executivo a adquirir esse tipo de habilidade e reorientar sistemas de gestão para incentivar sua aplicação.
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Comentários do Mauro
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
O foco do treinamento de gerentes sempre foi ajudar o líder a desenvolver um arsenal específico de habilidades cognitivas: o uso do lado esquerdo do cérebro, o raciocínio dedutivo, a solução analítica de problemas e a engenharia de soluções. O gerente de amanha precisará de novas habilidades, entre elas o aprendizado reflexivo ou de duas voltas (double loop), o raciocínio baseado em sistemas, a resolução critativa de problemas e o raciocinio movido a valores. Faculdades de administração e empresas precisam reformular programas de capacitação para ajudar o executivo a adquirir esse tipo de habilidade e reorientar sistemas de gestão para incentivar sua aplicação.
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Grandes Metas da Administração - Meta 24
Meta 24) Humanizar linguagem e prática dos negócios
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
As metas da administração normalmente são descritas por termos como "eficiência", "vantagem", "valor", "superioridade", "foco" e "diferenciação". Por mais importantes que sejam, tais metas não conseguem tocar o coração humano. Para criar organizações quase humanas em sua capacidade de adaptar, inovar e engajar, os pioneiros da gestão precisam achar maneiras de infundir atividades corriqueiras da empresa de ideais mais profundos, mais cativantes - como honra, verdade, amor, justiça e beleza. Essas virtudes eternas há muito vêm levando o ser humano a conquistas extraordinárias e já não podem ser relegadas às margens da administração.
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Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
As metas da administração normalmente são descritas por termos como "eficiência", "vantagem", "valor", "superioridade", "foco" e "diferenciação". Por mais importantes que sejam, tais metas não conseguem tocar o coração humano. Para criar organizações quase humanas em sua capacidade de adaptar, inovar e engajar, os pioneiros da gestão precisam achar maneiras de infundir atividades corriqueiras da empresa de ideais mais profundos, mais cativantes - como honra, verdade, amor, justiça e beleza. Essas virtudes eternas há muito vêm levando o ser humano a conquistas extraordinárias e já não podem ser relegadas às margens da administração.
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Grandes Metas da Administração - Meta 23
Meta 23) Reaparelhar gerentes para um mundo aberto
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
Novos modelos de negócios apostam cada vez mais em redes de geração de valor e formas de produção social que transcedam as fronteiras organizacionais. Nesse ambiente, ferramentas de gestão que se apoiam no poder conferido pelo cargo provavelmente serão ineficazes ou contraproducentes. Numa rede de voluntários ou agentes legalmente independentes, o "líder" precisa energizar e ampliar a comunidade em vez de administrá-la do alto. O sucesso exige, portanto, a criação de novas abordagens à mobilização e à coordenação do esforço humano.
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Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
Novos modelos de negócios apostam cada vez mais em redes de geração de valor e formas de produção social que transcedam as fronteiras organizacionais. Nesse ambiente, ferramentas de gestão que se apoiam no poder conferido pelo cargo provavelmente serão ineficazes ou contraproducentes. Numa rede de voluntários ou agentes legalmente independentes, o "líder" precisa energizar e ampliar a comunidade em vez de administrá-la do alto. O sucesso exige, portanto, a criação de novas abordagens à mobilização e à coordenação do esforço humano.
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Grandes Metas da Administração - Meta 22
Meta 22) Viabilizar comunidades de "paixão"
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
A paixão é um considerável multiplicador da realização humana, sobretudo quando indivíduos que pensam parecido convergem para uma causa importante. Uma série de dados, no entanto, indica que a maioria dos trabalhadores está emocionalmente desconectada do trabalho. Por não se sentirem realizados, o desempenho da organização deixa a desejar. É preciso incentivar "comunidades de paixão", permitindo que o indivíduo ache um propósito maior na sua vida profissional, ajudando a congregar funcionários que tenham paixões similares e alinhando melhor os objetivos da organização com os interesses naturais de seu pessoal.
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Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
A paixão é um considerável multiplicador da realização humana, sobretudo quando indivíduos que pensam parecido convergem para uma causa importante. Uma série de dados, no entanto, indica que a maioria dos trabalhadores está emocionalmente desconectada do trabalho. Por não se sentirem realizados, o desempenho da organização deixa a desejar. É preciso incentivar "comunidades de paixão", permitindo que o indivíduo ache um propósito maior na sua vida profissional, ajudando a congregar funcionários que tenham paixões similares e alinhando melhor os objetivos da organização com os interesses naturais de seu pessoal.
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Grandes Metas da Administração - Meta 21
Meta 21) Explorar ainda mais a imaginação humana
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
Muito se sabe sobre como estimular a criatividade humana: equipe as pessoas com ferramentas de inovação, permita que reservem um tempo para pensar, tire o estigma do erro, crie oportunidades para o aprendizado fortuito e por aí vai. Contudo, pouco desse conhecimento se infiltrou por sistemas de gestão. Pior, muitas empresas institucionalizam uma espécie de apartheid criativo. Dão a um punhado de indivíduos uma função criativa e tempo para ir atrás de seus interesses - e presumem que a maioria dos outros não tem imaginação. Processos de gestão do amanha terão de cultivar a inovação em todo o canto da organização.
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Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
Muito se sabe sobre como estimular a criatividade humana: equipe as pessoas com ferramentas de inovação, permita que reservem um tempo para pensar, tire o estigma do erro, crie oportunidades para o aprendizado fortuito e por aí vai. Contudo, pouco desse conhecimento se infiltrou por sistemas de gestão. Pior, muitas empresas institucionalizam uma espécie de apartheid criativo. Dão a um punhado de indivíduos uma função criativa e tempo para ir atrás de seus interesses - e presumem que a maioria dos outros não tem imaginação. Processos de gestão do amanha terão de cultivar a inovação em todo o canto da organização.
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quarta-feira, 1 de abril de 2009
Grandes Metas da Administração - Meta 20
Meta 20) Otimizar melhor trade-offs
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
O sucesso organizacional em anos vindouros vai depender da capacidade de trabalhadores em todos os níveis de administrar alternativas aparentemente irreconciliáveis: lucro no curto prazo versus crecimento a longo prazo, competição e colaboração, estrutura e emergência. disciplina e liberdade, sucesso individual e sucesso em equipe. Sistemas tradicionais apostam em políticas universais imperfeitas - que favorecem certas metas em dentrimento de outras. Os sistemas de amanha orecisam estimular a saudável disputa entre objetivos conflitantes e permitir que o pessoal na linha de frente otimize dinamicamente trade-ossfs cruciais. A meta é criar uma organização que combine a capacidade de exploração e aprendizado de redes descentralizadas com a eficiência decisória e o foco da hierarquia.
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Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
O sucesso organizacional em anos vindouros vai depender da capacidade de trabalhadores em todos os níveis de administrar alternativas aparentemente irreconciliáveis: lucro no curto prazo versus crecimento a longo prazo, competição e colaboração, estrutura e emergência. disciplina e liberdade, sucesso individual e sucesso em equipe. Sistemas tradicionais apostam em políticas universais imperfeitas - que favorecem certas metas em dentrimento de outras. Os sistemas de amanha orecisam estimular a saudável disputa entre objetivos conflitantes e permitir que o pessoal na linha de frente otimize dinamicamente trade-ossfs cruciais. A meta é criar uma organização que combine a capacidade de exploração e aprendizado de redes descentralizadas com a eficiência decisória e o foco da hierarquia.
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Grandes Metas da Administração - Meta 19
Meta 19) Despolitizar a tomada de decisões
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
A qualidade das decisões tomadas na cúpula costuma ser comprometida pelo húrbris de executivos, por viéses tácitos e por dados incompletos. Para piorar, o número de variáveis que precisam ser computadas em decisões importantes segue crescendo. Ao decidir se irão gastar milhões de dólares para entrar num novo mercado ou apoiar uma nova tecnologia, altos líderes raramente buscam o conselho de um funcionário comum. Em geral, no entanto, o pessoal em campo é o mais equipado para avaliar questões que ditarão o sucesso ou o fracasso da estratégia. É preciso um processo decisório novo, que compute uma variedade de opiniões, explore a sabedoria coletiva da organização e esteja livre de vieses influenciados pelo cargo.
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Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
A qualidade das decisões tomadas na cúpula costuma ser comprometida pelo húrbris de executivos, por viéses tácitos e por dados incompletos. Para piorar, o número de variáveis que precisam ser computadas em decisões importantes segue crescendo. Ao decidir se irão gastar milhões de dólares para entrar num novo mercado ou apoiar uma nova tecnologia, altos líderes raramente buscam o conselho de um funcionário comum. Em geral, no entanto, o pessoal em campo é o mais equipado para avaliar questões que ditarão o sucesso ou o fracasso da estratégia. É preciso um processo decisório novo, que compute uma variedade de opiniões, explore a sabedoria coletiva da organização e esteja livre de vieses influenciados pelo cargo.
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Grandes Metas da Administração - Meta 18
Meta 18) Criar mercados internos de idéias, talentos e recursos
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
A liberação de verbas em empresas geralemnte é decidida na cúpula e altamente influenciada por fatores políticos. Daí a empresa investir demais no passado e deixar o futuro à mingua. Já a alocação de recursos em sistema de mercado, como a Bolsa de Valores de Nova York, é descentralizada e apolítica. Embora esteja obviamente sujeito a distorções de curto prazo, um mercado é, a longo prazo, melhor do que grandes organizações para alocar os recursos certos à oportunidade certa. Para tornar a alocação de recursos mais flexível e dinâmica, a empresa deve criar mercados internos nos quais programas antigos e novos projetos disputem talentos e verba em pé de igualdade.
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Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
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A liberação de verbas em empresas geralemnte é decidida na cúpula e altamente influenciada por fatores políticos. Daí a empresa investir demais no passado e deixar o futuro à mingua. Já a alocação de recursos em sistema de mercado, como a Bolsa de Valores de Nova York, é descentralizada e apolítica. Embora esteja obviamente sujeito a distorções de curto prazo, um mercado é, a longo prazo, melhor do que grandes organizações para alocar os recursos certos à oportunidade certa. Para tornar a alocação de recursos mais flexível e dinâmica, a empresa deve criar mercados internos nos quais programas antigos e novos projetos disputem talentos e verba em pé de igualdade.
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Grandes Metas da Administração - Meta 17
Meta 17) Ampliar o escopo da autonomia do pessoal
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
Gente na base e no meio da pirâmide organizacional costuma se sentir incapaz de promover mudanças. Diretrizes rígidas, limites estritos de gastos e falta de controle sobre o próprio tempo limita a sua autonomia. É preciso reformular sistemas de gestão para que facilitem a experimentação local e iniciativas a partir das bases.
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Comentários do Mauro
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
Gente na base e no meio da pirâmide organizacional costuma se sentir incapaz de promover mudanças. Diretrizes rígidas, limites estritos de gastos e falta de controle sobre o próprio tempo limita a sua autonomia. É preciso reformular sistemas de gestão para que facilitem a experimentação local e iniciativas a partir das bases.
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terça-feira, 31 de março de 2009
Grandes Metas da Administração - Meta 16
Meta 16) Fortalecer renegados e desarmar reacionários
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
O monarca no trono normalmente não promove revoluções. A maioria dos sistemas de gestão, no entanto, dá uma parcela desproporcional de influência sobre políticas e estratétigas a um pequeno número de altos executivos. Ironicamente, esse é justamente o grupo com mais interesse no status quo e o mais inclinado a defendê-lo. É por isso que as empresas estabelecidas costumam "ceder" o futuro para novatas. A única saída é criar sistemas de gestão que transfiram poder para aqueles cujo capital emocional está investido basicamente no futuro e que têm pouco a perder com a mudança.
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Comentários do Mauro
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
O monarca no trono normalmente não promove revoluções. A maioria dos sistemas de gestão, no entanto, dá uma parcela desproporcional de influência sobre políticas e estratétigas a um pequeno número de altos executivos. Ironicamente, esse é justamente o grupo com mais interesse no status quo e o mais inclinado a defendê-lo. É por isso que as empresas estabelecidas costumam "ceder" o futuro para novatas. A única saída é criar sistemas de gestão que transfiram poder para aqueles cujo capital emocional está investido basicamente no futuro e que têm pouco a perder com a mudança.
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Grandes Metas da Administração - Meta 15
Meta 15) Criar uma democracia da informação
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
O poder de gestores sempre dependeu do controle da informação. Cada vez mais, no entanto, a geração de valor se dá na interface entre funcionários da linha de frente e clientes . Esse pessoal precisa de informações e autonomia para poder fazer o que é certo para o cliente sem ter de pedir permissão.
A resiliência também depende da trasnparência da informação. Em ambientes voláteis, todo funcionário precisa de liberdade para agir com rapidez e de dados para agir com inteligência. Se tiver que repassar a decisão a instâncias superiores, a adaptabilidade sofre. É por isso que o custo da sonegação de informações está se tornando inaceitável. Para tomar decisões oportunas que reflitam os interesses de toda à empresa, o pessoal na base precisa, portanto, montar sistemas de informação que dêem a todo funcionário uma visão tridimensional de indicadores críticos de desempenho e de prioridades cruciais.
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Comentários do Mauro
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
O poder de gestores sempre dependeu do controle da informação. Cada vez mais, no entanto, a geração de valor se dá na interface entre funcionários da linha de frente e clientes . Esse pessoal precisa de informações e autonomia para poder fazer o que é certo para o cliente sem ter de pedir permissão.
A resiliência também depende da trasnparência da informação. Em ambientes voláteis, todo funcionário precisa de liberdade para agir com rapidez e de dados para agir com inteligência. Se tiver que repassar a decisão a instâncias superiores, a adaptabilidade sofre. É por isso que o custo da sonegação de informações está se tornando inaceitável. Para tomar decisões oportunas que reflitam os interesses de toda à empresa, o pessoal na base precisa, portanto, montar sistemas de informação que dêem a todo funcionário uma visão tridimensional de indicadores críticos de desempenho e de prioridades cruciais.
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Grandes Metas da Administração - Meta 14
Meta 14) Ampliar horizonte de tempo e perspectivas de executivos
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
Sistemas de incentivo e remuneração costumam truncar o horizonte de tempo de executivos e distorcer sua perspectiva. Estudos sugerem, por exemplo, que a maioria dos executivos não daria verba para uma iniciativa nova, porém viável, se isso fosse derrubar o lucro no presente. Instituir sistemas de incentivo que concentrem a atenção de executivos na geração de um valor ao acionista a longo prazo deve ser uma prioridade crítica para a inovação na gestão.
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Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
Sistemas de incentivo e remuneração costumam truncar o horizonte de tempo de executivos e distorcer sua perspectiva. Estudos sugerem, por exemplo, que a maioria dos executivos não daria verba para uma iniciativa nova, porém viável, se isso fosse derrubar o lucro no presente. Instituir sistemas de incentivo que concentrem a atenção de executivos na geração de um valor ao acionista a longo prazo deve ser uma prioridade crítica para a inovação na gestão.
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Grandes Metas da Administração - Meta 13
Meta 13) Estabelecer indicadores holísticos de desempenho
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
Sistemas atuais de desempenho têm muitas falhas. Valorizam demais a consecução de certos objetivos - atingir metas de lucro no curto prazo, por exemplo - e dão pouca atenção a outras metas importantes, como erguer novas plataformas de crescimento. Em geral, não levam em conta fatores sutis, porém críticos, do sucesso competitivo, como o valor da inovação movida pelo cliente. Para superar essas limitações a empresa terá de criar sistemas de mensuração mais holísticos.
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Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
Sistemas atuais de desempenho têm muitas falhas. Valorizam demais a consecução de certos objetivos - atingir metas de lucro no curto prazo, por exemplo - e dão pouca atenção a outras metas importantes, como erguer novas plataformas de crescimento. Em geral, não levam em conta fatores sutis, porém críticos, do sucesso competitivo, como o valor da inovação movida pelo cliente. Para superar essas limitações a empresa terá de criar sistemas de mensuração mais holísticos.
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Grandes Metas da Administração - Meta 12
Meta 12) Dividir o trabalho de definir rumos
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
Com o ritmo da mudança crescendo e o ambiente de negócios se tornando mais e mais complexo, será cada vez mais difícil para um pequeno grupo de altos executivos traçar o rumo da renovação empresarial. É por isso que a responsabilidade por definir rumos precisa ser dividida com muitos. Além disso, somente um processo participativo pode engendrar um compromisso sincero com a mudança proativa. Visão e insight, e não poder e posição, devem determinar quem terá voz na definição dos rumos da empresa.
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Comentários do Mauro
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
Com o ritmo da mudança crescendo e o ambiente de negócios se tornando mais e mais complexo, será cada vez mais difícil para um pequeno grupo de altos executivos traçar o rumo da renovação empresarial. É por isso que a responsabilidade por definir rumos precisa ser dividida com muitos. Além disso, somente um processo participativo pode engendrar um compromisso sincero com a mudança proativa. Visão e insight, e não poder e posição, devem determinar quem terá voz na definição dos rumos da empresa.
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Grandes Metas da Administração - Meta 11
Meta 11) Reduzir drasticamente o apelo ao passado
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
Processos de gestão costumam ter vieses sutis a favor da continuidade (e contra a mudança). Processos de planejamento reforçam visões ultrapassadas sobre clientes e concorrentes, por exemplo; processos orçamentários dificultam o custeio inicial de idéias especulativas; sistemas de incentivo premiam mais o gerente que zela pelas coisas do que o empreendedor interno; sistemas de mensuração subestimam o valor da geração de novas opções estratégicas; e processos de seleção superestimam habilidades analíticas e subestimam habilidades conceituais. EMbora continuidade seja importante, essas preferências sutis e arraigadas pelo status quo precisam ser expostas, examinadas , se necessário, extirpadas.
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Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
Processos de gestão costumam ter vieses sutis a favor da continuidade (e contra a mudança). Processos de planejamento reforçam visões ultrapassadas sobre clientes e concorrentes, por exemplo; processos orçamentários dificultam o custeio inicial de idéias especulativas; sistemas de incentivo premiam mais o gerente que zela pelas coisas do que o empreendedor interno; sistemas de mensuração subestimam o valor da geração de novas opções estratégicas; e processos de seleção superestimam habilidades analíticas e subestimam habilidades conceituais. EMbora continuidade seja importante, essas preferências sutis e arraigadas pelo status quo precisam ser expostas, examinadas , se necessário, extirpadas.
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Grandes Metas da Administração - Meta 10
Meta 10) Desestruturar e desagregar a organização
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
Para interceptar oportunidades que surgem e desaparecem a uma velocidade estonteante, a organização deve ser capaz de reconfigurar capacidades, infraestrutura e recursos com rapidez. Infelizmente, fronteiras rígidas entre divisões, silos funcionais e feudos políticos impedem o rápido realinhamento de habilidades e ativos em muitas empresas. Unidades organizacionais imensas, reunindo milhares e milhares de funcionários são outro perigo, pois costumam causar, em grande escala, o chamado pensamento grupal, ou groupthink. Para se tornar mais adaptável, a empresa precisa se reorganizar em unidades menores e criar estruturas fluídas baseadas em projetos.
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Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
Para interceptar oportunidades que surgem e desaparecem a uma velocidade estonteante, a organização deve ser capaz de reconfigurar capacidades, infraestrutura e recursos com rapidez. Infelizmente, fronteiras rígidas entre divisões, silos funcionais e feudos políticos impedem o rápido realinhamento de habilidades e ativos em muitas empresas. Unidades organizacionais imensas, reunindo milhares e milhares de funcionários são outro perigo, pois costumam causar, em grande escala, o chamado pensamento grupal, ou groupthink. Para se tornar mais adaptável, a empresa precisa se reorganizar em unidades menores e criar estruturas fluídas baseadas em projetos.
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Grandes Metas da Administração - Meta 09
Meta 09) Reinventar criação da estratégia como processo emergente
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
Num mundo turbulento, fazer projeções é difícil e planejar para o longo prazo tem valor limitado. Processos de gestão que busquem chegar à "melhor estratégia" com métodos analíticos, de cima para baixo, devem dar lugar a modelos fundados nos princípios biológicos da variedade (gerar várias opções), da seleção (usar experimentos de baixo custo para testar rapidamente premissas críticas) e da retenção (injetar recursos em estratégias que estão surtindo mais efeito no mercado). No futuro, a diretoria da empresa não vai conceber a estratégia - vai, antes, criar condições para que novas estratégias possam surgir e evoluir.
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Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
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Num mundo turbulento, fazer projeções é difícil e planejar para o longo prazo tem valor limitado. Processos de gestão que busquem chegar à "melhor estratégia" com métodos analíticos, de cima para baixo, devem dar lugar a modelos fundados nos princípios biológicos da variedade (gerar várias opções), da seleção (usar experimentos de baixo custo para testar rapidamente premissas críticas) e da retenção (injetar recursos em estratégias que estão surtindo mais efeito no mercado). No futuro, a diretoria da empresa não vai conceber a estratégia - vai, antes, criar condições para que novas estratégias possam surgir e evoluir.
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Grandes Metas da Administração - Meta 08
Meta 08) Ampliar e explorar a diversidade
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
A diversidade não é apenas essencial para a sobrevivência de uma espécie. É, também, um requisito para a viabilidade da empresa a longo prazo. A organização que não acolher, estimular e explorar uma diversidade de experiências, valores e capacidades será incapaz de produzir uma farta variedade de idéias, opções e experimentos, ingredientes essenciais da renovação estratégica. Sistemas futuros de gestão terão de dar à diversidade, ao desacordo a à divergência valor no mínimo igual ao que dão à conformidade, ao consenso e à coesão.
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Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
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A diversidade não é apenas essencial para a sobrevivência de uma espécie. É, também, um requisito para a viabilidade da empresa a longo prazo. A organização que não acolher, estimular e explorar uma diversidade de experiências, valores e capacidades será incapaz de produzir uma farta variedade de idéias, opções e experimentos, ingredientes essenciais da renovação estratégica. Sistemas futuros de gestão terão de dar à diversidade, ao desacordo a à divergência valor no mínimo igual ao que dão à conformidade, ao consenso e à coesão.
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Grandes Metas da Administração - Meta 07
Meta 07) Redefinir o papel da liderança
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
Uma hierarquia natural requer líderes naturais. ou seja, indivíduos capazes de mobilizar os outros mesmo sem ter autoridade formal. Na Administração 2.0, o líder deixará de ser visto como o grande visionário, o tomador de decisões onisciente, o rígido disciplinador. Em vez disso, terá que ser um arquiteto social, um redator da constituição, um empreendedor do sentido. No novo modelo, o papel do líder é criar um ambiente no qual todo funcionário tenha a oportunidade de colaborar, inovar e brilhar.
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Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
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Uma hierarquia natural requer líderes naturais. ou seja, indivíduos capazes de mobilizar os outros mesmo sem ter autoridade formal. Na Administração 2.0, o líder deixará de ser visto como o grande visionário, o tomador de decisões onisciente, o rígido disciplinador. Em vez disso, terá que ser um arquiteto social, um redator da constituição, um empreendedor do sentido. No novo modelo, o papel do líder é criar um ambiente no qual todo funcionário tenha a oportunidade de colaborar, inovar e brilhar.
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Grandes Metas da Administração - Meta 06
Meta 06) Reinventar os meios de controle
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
Sistemas tradicionais de controle garantem altos níveis de obediência - mas à custa da criatividade, do empreendedorismo e do envolvimento do pessoal. Para superar o trade-off entre disciplina e inovação, sistemas de controle do futuro terão de apostar mais no exame por pares e menos na supervisão pela chefia. Terão de explorar o poder de valores e aspirações comuns e afrouxar a camisa-de-força representada por normas e restrições. A meta? Uma organização povoada por gente com autodisciplina.
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Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
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Sistemas tradicionais de controle garantem altos níveis de obediência - mas à custa da criatividade, do empreendedorismo e do envolvimento do pessoal. Para superar o trade-off entre disciplina e inovação, sistemas de controle do futuro terão de apostar mais no exame por pares e menos na supervisão pela chefia. Terão de explorar o poder de valores e aspirações comuns e afrouxar a camisa-de-força representada por normas e restrições. A meta? Uma organização povoada por gente com autodisciplina.
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Grandes Metas da Administração - Meta 05
Meta 05) Diminuir o medo e aumentar a confiança
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
Sistemas de comando e controle refletem uma profunda falta de confiança no compromisso e na competência do pessoal. Além disso, tendem a apostar excessivamente em sanções para garantir a obediência. É por isso que tantas organizações estão repletas de funcionários anciosos, que relutam em tomar a iniciativa ou em confiar no próprio tino. Só pode haver adaptabilidade organizacional, inovação e envolvimento do pessoal em uma cultura de alta confiança e baixo medo. Num ambiente assim, a informação circula, opiniões devergentes são livremente manifestadas e assumir riscos é incentivado. A desconfiança desmoraliza e o medo paralisa. Devem, portanto, ser erradicados dos sistemas de gestão de amanha.
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Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
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Sistemas de comando e controle refletem uma profunda falta de confiança no compromisso e na competência do pessoal. Além disso, tendem a apostar excessivamente em sanções para garantir a obediência. É por isso que tantas organizações estão repletas de funcionários anciosos, que relutam em tomar a iniciativa ou em confiar no próprio tino. Só pode haver adaptabilidade organizacional, inovação e envolvimento do pessoal em uma cultura de alta confiança e baixo medo. Num ambiente assim, a informação circula, opiniões devergentes são livremente manifestadas e assumir riscos é incentivado. A desconfiança desmoraliza e o medo paralisa. Devem, portanto, ser erradicados dos sistemas de gestão de amanha.
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Grandes Metas da Administração - Meta 04
Meta 04) Eliminar patologias da hierarquia formal
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
Embora a hierarquia vá ser sempre uma característica da organização humana, há uma permanente necessidade de limitar o impacto negativo de estruturas com autoridade centralizada. Valorizar demais a experiência em dentrimento de novas idéias, dar a seguidores pouca ou nenhuma influência na escolha dos líderes, perpetuar disparidades de poder que não sejam justificadas por diferenças de competência, criar incentivos para que gerentes guardem para si uma autoridade que deveria ser distribuída e minar o valor próprio de indivíduos dotados de pouco poder formal são alguns problemas comuns. Para derrubar esses entraves, a pirâmide organizacional tradicional deve ser substituída por uma hierarquia "natural" na qual status e influência correspondam à contribuição, não à posição de cada um. A hierarquia deve ser dinâmica para que o poder flua com rapidez para quem está somando valor e se afaste de quem não está. Por último, em vez de uma única hierarquia, deve haver váris hierarquias, cada qual um termômetro da tarimba em arenas críticas.
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Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
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Embora a hierarquia vá ser sempre uma característica da organização humana, há uma permanente necessidade de limitar o impacto negativo de estruturas com autoridade centralizada. Valorizar demais a experiência em dentrimento de novas idéias, dar a seguidores pouca ou nenhuma influência na escolha dos líderes, perpetuar disparidades de poder que não sejam justificadas por diferenças de competência, criar incentivos para que gerentes guardem para si uma autoridade que deveria ser distribuída e minar o valor próprio de indivíduos dotados de pouco poder formal são alguns problemas comuns. Para derrubar esses entraves, a pirâmide organizacional tradicional deve ser substituída por uma hierarquia "natural" na qual status e influência correspondam à contribuição, não à posição de cada um. A hierarquia deve ser dinâmica para que o poder flua com rapidez para quem está somando valor e se afaste de quem não está. Por último, em vez de uma única hierarquia, deve haver váris hierarquias, cada qual um termômetro da tarimba em arenas críticas.
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segunda-feira, 30 de março de 2009
Grandes Metas da Administração - Meta 03
Meta 03) Recosntruir as bases filosóficas da administração
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
Descrito no Artigo
A organização de amanhã precisa ser adaptável, inovadora, inspiradora e socialmente responsável, bem como excelente em termos operacionais. Para imbuir a organização desses atributos, acadêmicos e gestores precisam reerguer os alicerces da gestão. Para tanto, terão de buscar novos princípios em campos distintos como a antropologia, a biologia, o design, a ciência política, o planejamento urbano e a teologia.
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Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel
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A organização de amanhã precisa ser adaptável, inovadora, inspiradora e socialmente responsável, bem como excelente em termos operacionais. Para imbuir a organização desses atributos, acadêmicos e gestores precisam reerguer os alicerces da gestão. Para tanto, terão de buscar novos princípios em campos distintos como a antropologia, a biologia, o design, a ciência política, o planejamento urbano e a teologia.
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