Checklist Para Gerentes FedEx - Capítulo 08

Livro: O Mundo na Hora Certa: Os 11 princípios gerenciais que tornaram a Federal Express um sucesso da noite para o dia
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira

CAPÍTULO 08) SOFTWARE SIGNIFICA ECONOMIA, SERVIÇOS E VENDAS

01) Quanto do valor do seu produto vem das informações e quanto vem do próprio produto?

02) Você identificou os serviços que sua empresa poderia fornecer que gerariam economia de tempo e de dinheiro para os seus clientes?

03) Você avaliou os sistemas de informações de sua empresa para descobrir se seus clientes poderiam se beneficiar com a incorporação de um recurso qualquer?

04) Você está aproveitando ao máximo as informações que sua empresa reúne ao longo da realização rotineira de negócios? Você examinou todas as operações para ter certeza?

05) Sua empresa formou desmembramentos a partir de “resíduos de informações”? Essas unidades independentes geram receita e lucros? Os funcionários se dedicam a essas unidades ou estas precisam tomar emprestado o pessoal do “verdadeiro” negócio da empresa?

06) Você fez investimentos significativos em sistemas de informações que são totalmente atualizados, facilmente acessíveis e tendo uma equipe excepcional como apoio?

07) De que porcentagem de seu orçamento de pesquisa e desenvolvimento você dispõe para manter a tecnologia da informação nos níveis de última geração?

08) Todo seu pessoal de gerência e executivos se sentem à vontade com as tecnologias da informação de hoje – e de amanhã?

09) Sua empresa apóia um esforço educacional constante para manter todos a par das tecnologias atuais e emergentes?

Checklist Para Gerentes FedEx - Capítulo 07

Livro: O Mundo na Hora Certa: Os 11 princípios gerenciais que tornaram a Federal Express um sucesso da noite para o dia
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira

CAPÍTULO 07) HÁ ESPERANÇA TAMBÉM PARA OS PROBLEMAS

01) Você deixou claro para todos em sua empresa que realmente acredita que um problema identificado é uma oportunidade encontrada?

02) Você pode descrever inovações que surgiram de problemas – de sua própria empresa e de seus clientes?

03) Há algum processo – conhecido pelos funcionários de todos os níveis da empresa – para atuar sobre os problemas e colocar o foco da empresa sobre a solução?

04) Você assegurou, por exemplo, ao pessoal de vendas que tem contato mais próximo com seus clientes, canais abertos de comunicação com outros departamentos onde os funcionários são receptivos aos problemas dos clientes?

05) Seus clientes espontaneamente o consideram um criador de soluções? Quantos de seus clientes regularmente pedem ajuda à sua empresa? Com que freqüência?

06) Você recompensa os funcionários que encontram problemas novos e desafiadores?

07) Você prevê os problemas de seus clientes, avisando-os de situações complicadas antes mesmo que eles as tenham percebido?

Checklist Para Gerentes FedEx - Capítulo 06

Livro: O Mundo na Hora Certa: Os 11 princípios gerenciais que tornaram a Federal Express um sucesso da noite para o dia
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira

CAPÍTULO 06) A PRIMEIRA REGRA É MUDAR AS REGRAS

01) As mudanças que você deseja realizar são motivadas pelo conhecimento de como os seus clientes se beneficiarão? Por que você não as implementa?

02) As pessoas em sua empresa estão comprometidas com o apoio à luta política por uma mudança necessária? Você fez estimativas realistas do custo de tal campanha?

03) Há executivos em sua empresa que podem apresentar de modo fácil e eficaz a defesa da organização diante de órgãos regulamentadores e legislativos?

04) Sua empresa dispõe de mecanismos para arregimentar o apoio de seus funcionários, clientes, fornecedores, a comunidade empresarial e o público em geral? Algumas vezes eles já o fizeram?

05) Você e seus executivos compreendem as regras e regulamentações atuais suficientemente bem para comandar as mudanças?

06) Uma pesquisa de mercado honesta que indica amplos benefícios potenciais forma a fundamentação para as mudanças que você propõe?

Checklist Para Gerentes FedEx - Capítulo 05

Livro: O Mundo na Hora Certa: Os 11 princípios gerenciais que tornaram a Federal Express um sucesso da noite para o dia
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira

CAPÍTULO 05) UMA GRAMA DE INSPIRAÇÃO VALE UM QUILO DE CONTROLE

01) Sua empresa dispõe de um processo de avaliação da liderança? Você espera que todos os supervisçres e gerentes cumpram um determinado número mínimo de exigências?

02) Seus altos gerentes possuem o material certo para transformar a empresa? As pessoas que trabalham para eles são verdadeiramente estimuladas para realizar os objetivos da empresa? E – aprova dos nove – sua empresa alcança esses objetivos ano após ano?

03) Seus líderes possuem habilidades específicas – além de suas qualidades de liderança – que conquistam o respeito e a lealdade dos funcionários?

04) Seus novos gerentes recebem o treinamento e o desenvolvimento necessários de forma contínua para melhorar sua eficácia gerencial? Sua empresa reconhece o desenvolvimento da liderança como um processo contínuo? Você dispõe de um mecanismo para filtrar as pessoas que não possuem potencial de liderança? As pessoas são de fato filtradas (Na FedEx, até 10% são)

05) Seus gerente sempre dispõem – e fornecem – as ferramentas necessárias para realizar os trabalhos?

06) Seus líderes asseguram-se de que todos compartilhem as recompensas pelo sucesso?

07) Seus líderes confiam em seus funcionários?

08) Seus líderes são eficientes portadores de mudança? Consegue se lembrar de algumas mudanças significativas realizadas pela liderança?

09) Seus gerentes aprenderam a aceitar e admitir críticas ao seu desempenho? Consegue lembrar da crítica de algum funcionário sobre seu desempenho? Há quanto tempo isso foi?

10) Você criou uma série de instrumentos como o Estudo de Ação e Feedback da FedEx (um modelo de avaliação interna) juntamente com pesquisas periódicas dos clientes?

11) Seus gerentes tomam decisões conscientes que tenham o claro objetivo de beneficiar a empresa, os clientes e os funcionários? Pode citar algumas?

Artigo: A Era da Transparência

Tipo: Artigo
Fonte: Revista Management de 11/12 de 2007; páginas 126 a 132
Atividade: Coletânea com comentários
Compilado por: Mauro César Leite de Oliveira
Compilado em: 14/12/2008

Você já está nu. Sua empresa já está nua. Deixe que os colaboradores falem à vontade on-line; a transparência radical é o novo requisito para o sucesso das empresas.

Por um instante, coloque-se no lugar de um CEO.... Você revelaria seus segredos mais importantes on-line? Confessaria que se sente indeciso, que considera os colegas despreparados e que teme não conseguir bancar a folha de pagamento?

Glenn Kelman fez isso e acha que essa ação salvou a sua empresa.

Kelman assumiu a presidência da Redfin, imobiliária on-line, que é o “primo pobre” do setor. Buscou a revolução do mercado com o reembolso ao cliente de 2/3 das comissões recebidas.... os clientes adoraram, mas os corretores odiaram, e começaram a boicotar a empresa, recusando-se a vender imóveis a quem usasse seus serviços.

Ele criou um blog e começou a contar tudo, desde as práticas escusas e discriminatórias do mercado, os debates internos da empresa, os problemas em recrutar pessoas (inclusive fazendo piada de si mesmo) e até o projeto do novo site. No blog debateu abertamente as críticas recebidas.

O resultado disso é que os clientes adoraram essa posição, tendo como retorno não só o apoio público como aumento nas vendas.

Os mercados, em geral, seguiram esse posicionamento, e hoje em dia muitas empresas dos mais variados segmentos e portes publicam muitas informações sobre si.... desde memorandos internos a objetivos estratégicos e permite a todos que comentem sobre essas informações.

Alguns Exemplos de Transparência

=> Jonathan Schwartz, presidente da Sun, lava a roupa suja da empresa em seu blog e pede desculpas pelas startups que foram acidentalmente prejudicadas.

=> Em 02/2007, depois de atrasar a viagem dos passageiros e de cancelar 1,1 mil vôos, o presidente da Jet Blue, David Neeleman, postou uma “mea-culpa” no YouTube.

=> A Microsoft, que já foi um exemplo de controle rígido, exibe vídeos internos sem nenhuma censura e estimula os seus engenheiros a falar sobre os seus projetos em blogs na internet.

Alguns Exemplos de Resultados Dessa Transparência (Falhas Expostas)

=> A ONG Sunlight Fundation colocou à disposição on-line uma infinidade de documentos governamentais. Recentemente, um hábil curioso descobriu que o ex-porta-voz do Congresso norte-americano (Dennis Hostert) reservou US$200 milhões para a construção de uma estrada em uma região onde era dono de uma propriedade. Ao vender o imóvel ele teve um lucro de 500% sobre o investimento original e virou alvo de críticas.

=> Jason Goldberg, presidente do site de empregos Jobsiter, negou rumores no seu blog sobre uma possível onda de demissões na sua empresa, fez isso afirmando ser uma especulação, mas, ao mesmo tempo, deixou pistas dúbias, pois aconselhou os funcionários a saldar as férias. Uma semana depois as demissões ocorreram e ele foi acusado publicamente de ser hipócrita e recebeu uma enxurrada de gozações no seu blog.

=> A Microsoft foi pega oferecendo dinheiro para que um internauta “corrigisse” o verbete da empresa na Wikipédia.

Alguns Exemplos de Resultados Dessa Transparência (Pontos Positivos)

=> O presidente da Southwest Airline, no seu blog aberto, abordou a possibilidade de adoção de assentos marcados (atualmente são abertos). Mais de 600 pessoas entraram em discussão e eles chegaram a conclusão que não deveriam mudar isso.

=> Toni Hsieh, presidente da Zappos.com, badalada loja de calçados on-line, atua em alto nível de transparência. Além da wiki aberta ele coloca as mesas dos executivos entre as mesas dos atendentes, e se a loja dele não tiver um produto solicitado os atendentes têm que indicar outra loja (do concorrente) que tenha.

Estamos na Era da Reputação, onde a transparência passa ser uma condição do jogo dos negócios. O sigilo sobre o que você faz de errado já quase não existe mais e todos têm que se adaptar a isso.

Algumas Notas Colocadas no Blog do Autor (Esse Artigo Surgiu Com a Colaboração na Web)

Nota 01:

O segredo não morrerá. Simplesmente desaparecerá do campo de visão. A hiperconectividade e a transparência aceleram o fluxo de informação e criam incentivos para desviar o processo, a fim de promover determinadas “memes” (unidades mínimas de informações culturais) e até desinformação. A medida que o mundo fica mais conectado, as técnicas para manipular informações serão cada vez mais sofisticadas.

Postada pelo leitor Mark Safranski no blog collisiondetection.net

Nota 02:

Você já pensou na diferença entre a sabedoria das multidões e a tirania da maioria? O que acontece quando a maioria está errada?

Postada pelo leitor Tristan Louis no blog collisiondetection.net

Nota 03:

Creio que o exemplo do momento é o iPhone. Não se imagina que algo assim surja de criação aberta. Há uma diferença entre eficiência, utilidade e a verdadeira excelência. Na verdade são os segredos obscuros e as pequenas equipes trancadas em salas que fazem surgir tais produtos.

Postada pelo leitor Robin Sloan no blog collisiondetection.net

Nota 04: Concordo que a reputação é tudo. A idéia de que, se alguém não fala sobre si mesmo, os outros não falarão é muito forte. Mas e se você não tem tempo para fazer isso? A empresa contrata uma agência de relações públicas para que fale dela, porque precisa ser conhecida e também controla o que dela se diz. Será que se está ampliando exponencialmente a linha divisória digital entre esse tipo de atividade em grupo?

Postado pelo leitor Tony Blow no blog collisiondetection.net

COMENTÁRIOS DO MAURO

Não tenho dúvidas sobre a importância da transparência nos negócios, mas acredito que o grande desafio nesse sentido está em compor um conjunto de ações apropriadas a cultura da empresa, tipo de negócio, riscos de reputação e capacidade de investimento de cada empresa que seja apropriada e factível.

No Brasil, onde o nível de permissividade é muito alto, vemos a transparência na empresa com um medo muito grande, entretanto, com a democratização da informação aumentando de forma exponencial, os empresários terão que rever o seu modelo de operação.... principalmente no que se refere as atividades relacionadas com os "jeitinhos" financeios e tributários.

O mundo sempre proporcionou muitos desafios em todas as suas épocas, mas nesse momento estamos associando um grande conjunto de desafios com grandes complexidades..... vivenciar isso é para poucos

Mãos e Mentes a Obra!

Abraços;

Mauro Cesar

Checklist Para Gerentes FedEx - Capítulo 04

Livro: O Mundo na Hora Certa: Os 11 princípios gerenciais que tornaram a Federal Express um sucesso da noite para o dia
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira

CAPÍTULO 04) UMA CULTURA VENCEDORA POSSUI MUITAS CULTURAS

01) Você permite que surjam microculturas em sua empresa? Descreva algumas delas.

02) Você incentiva as microculturas ou apenas as tolera?

03) Há espaço para diálogo e reflexão?

04) Todos os seus funcionários compreendem o trabalho de seus colegas? Durante algum tempo realizam o trabalho de outros?

05) Todas as microculturas atendem aos objetivos maiores da empresa?

06) Suas microculturas são fiéis aos seus dítames?

07) Seus funcionários compreendem a relação entre as microculturas e a macrocultura?

08) Suas microculturas funcionam bem juntas?

09) Algumas das suas microculturas estão crescendo desproporcionalmente em relação a sua importância na empresa?

Checklist Para Gerentes FedEx - Capítulo 03

Livro: O Mundo na Hora Certa: Os 11 princípios gerenciais que tornaram a Federal Express um sucesso da noite para o dia
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira

CAPÍTULO 03) AS RECOMPENSAS SÃO ABSOLUTA E POPSITIVAMENTE TUDO

01) Seu programa de recompensas reflete as contribuições de seus funcionários para o sucesso de sua empresa?

02) As contribuições variam dentro de um amplo espectro: do aumento das vendas à redução de desperdício na linha de produção? Você reconhece todas elas?

03) Sua empresa desenvolveu uma forma de acopmpanhar todos os aspectos do desempenho, incluíndo, entre outros fatores, a liderança, o serviço ao cliente e a lucratividade?

04) Seus funcionários valorizam as recompensas que o desempenho superior traz? Você descobriu, por exemplo, que dinheiro não é a primeira escolha de todos?

05) Com que frequência você concede recompensas? Os prêmios são dados espontaneamente ou as pessoas sabem que apenas em épocas específicas elas podem esperar receber o reconhecimento por seus esforços?

Checklist Para Gerentes FedEx - Capítulo 02

Livro: O Mundo na Hora Certa: Os 11 princípios gerenciais que tornaram a Federal Express um sucesso da noite para o dia
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira

CAPÍTULO 02) TODOS COM MÃOS A OBRA

01) Sua empresa valoriza o trabalho em equipe fluido e multifuncional? Esses valores emanam de cima – do executivo principal e de outros executivos?

02) Há programas que incentivam as pessoas a colocarem mãos a obra e ajudar umas às outras onde quer que sejam necessárias?

03) Todos na empresa compreendem e se empenham em ampliar a visão de seu papel no mundo?

04) São utilizados sistemas, práticas e rituais que incutem essa visão? Você conseguiria descrevê-los a um estranho?

05) Sua empresa valoriza o pensamento amplo e de livre alcance? De todos?

06) Existem oportunidades claras e inequívocas para tais pensamentos? Incentivos? Recompensas?

07) Há episódios que você possa contar aos recém-contratados que ilustrem seu compromisso com a cooperação ilimitada? E com o pensamento ilimitado?

08) Seus gerentes estabelecem exemplos de confiança e abertura entre si e com todos os demais funcionários? Descreva um exemplo de tais confiança e abertura em uma situação que exigisse enfrentar erros e fatos desagradáveis.

09) Há oportunidades para que todos em sua empresa encontrem com os clientes e aprendam com eles?

Empresas de terceirização terão de manter conta-garantia para trabalhador

segunda-feira, 17 de novembro de 2008, 19h35- TI Inside

A Comissão de Trabalho, de Administração e Serviço Público da Câmara dos Deputados aprovou na semana passada projeto de lei do deputado Nelson Pellegrino (PT-BA) que obriga empresas terceirizadas a manter uma conta bancária para cada contrato de prestação de serviço com outras empresas. A conta vai garantir recursos para o pagamento de obrigações trabalhistas como aviso prévio, férias anuais, gratificação de Natal e depósito do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS).

Na prática, as empresas terceirizadas terão que manter uma reserva bancária para custear os direitos trabalhistas dos seus empregados que executam serviços para outras empresas. Segundo o relator da proposta, deputado Sandro Mabel (PR-GO), a garantia se faz necessária porque o sistema vigente não tem conseguido proteger os trabalhadores terceirizados. "De fato, inúmeros são os registros de fraudes aos direitos dos trabalhadores vinculados a empresas prestadoras de serviços ímprobas", disse. Ele ressaltou, no entanto, a importância dessa alternativa de contrato para a eficiência de grandes empresas.

Pelo projeto, a regra vale para as prestadoras de serviços de limpeza e conservação, vigilância e para as ligadas a atividade-meio da empresa que contratou o trabalho terceirizado. Isso pode incluir serviços de informática e de entrega (courier), entre outros. Além disso, o cumprimento da regra será requisito para que uma prestadora de serviços terceirizados participe de licitações públicas.

Emendas propostas

A comissão aprovou algumas emendas propostas pelo relator do projeto, a maioria regulamentando como funcionará a conta e as garantias. Os depósitos ainda serão feitos mês a mês, mas as parcelas foram definidas em 1/12 do que for necessário como garantia, exceto no caso da provisão para demissão sem justa causa, que será feita a 40% por mês. O depósito para cobrir o aviso prévio indenizado ficará restrito ao primeiro ano do contrato.

A comissão também aprovou emenda que desobriga a comprovação mensal dos depósitos por parte da empresa empregadora, mas manteve o acesso irrestrito às informações por parte da empresa contratante dos serviços e dos sindicatos das categorias empregadas.

Sandro Mabel também propôs possibilidades de saque direto da conta-garantia pelo empregado. No caso de dispensa sem justa causa, dez dias após a rescisão, e para o pagamento de 13º salário, férias e adicional de férias, após cinco dias de atraso. Os rendimentos da conta poderão ser retirados a qualquer tempo pela empresa, como prevê o projeto original.

O texto estabelece que tanto a empresa terceirizada como a contratante dos serviços respondem solidariamente pelo depósito do FGTS do trabalhador, que equivale a 8% do salário mensal. O relator propôs que a responsabilidade, nesse caso, passasse de solidária para subsidiária, o que significaria cobrar da empresa contratante apenas após esgotadas todas as possibilidades de cobrança da terceirizada. Um destaque feito pelo deputado Roberto Santiago (PV-SP) derrubou a emenda que faria a mudança, proposta à Lei 8036/90, que regulamenta o FGTS.

Ainda segundo a proposta, a empresa terceirizada ficará sujeita à multa de 5 mil a 10 mil Ufirs, se não depositar a quantia necessária. Caso não exista saldo suficiente para pagamento das obrigações trabalhistas, a empresa de serviço poderá ser multada entre 2 mil e 5 mil Ufirs por trabalhador prejudicado.

Qualquer tentativa de impedir a fiscalização sobre os depósitos também poderá acarretar multa de até 20 mil Ufirs para a empresa. Mabel propôs que as regras da Consolidação das Leis do Trabalho (Decreto Lei 5.452/43) para processos dessa natureza se apliquem a essas multas, o que foi acatado pela comissão.

O projeto tramita em caráter conclusivo e será analisado agora pela Comissão de Constituição e Justiça e de Cidadania. As informações são da Agência Câmara.

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Mais da metade dos britânicos estão sofrendo com excesso de informação via web

Volume de informações provoca sintomas como estresse, ansiedade e perda de apetite em 51% dos internautas do Reino Unido, revela estudo.
Por PC Advisor, Reino Unido

12 de novembro de 2008 - 07h50

Mais de 60% dos britânicos afirmam que a grande quantidade de informações disponíveis na internet tem causado um efeito adverso em suas vidas, afirma um estudo feito pelo Yahoo.

O estudo mostra que 61% dos trabalhadores passam mais tempo conectados hoje do que passavam há um ano. No entanto, a maioria sofre com isso e 51% admitem sentir de pelo menos três sintomas da "síndrome da fatiga de informação". O distúrbio inclui estresse, insegurança, irritabilidade, ansiedade, perda de apetite e insônia.

"Com a explosão da internet, as pessoas têm de selecionar um volume crescente de informações não filtradas, o que pode gerar um impacto negativo em suas vidas. Um subproduto da geração digital pe a Síndrome da Fadiga da Informação, que está afetando mais da metade dos usuários de internet no Reino Unido" afirma Kristof Fahy, vice-presidente de Marketing do Yahoo! na Europa.

Do grupo pesquisado 63% ainda acreditam que podem perder uma oportunidade se estiverem desconectados, enquanto 42% afirmam que se sentiriam rejeitados se não recebessem e-mails ou mensagens de texto regularmente.

Empresas de TI partem para a venda de serviços para conseguirem lucratividade

Assim como a IBM, outras empresas de TI e telecomunicações se reinventam e começam a lançar tentáculos para além de suas fronteiras originais de hardware e software.

Por Fabiana Monte, do COMPUTERWOLRD

A Lei de Moore, uma das mais famosas do mundo da tecnologia, parece se reinventar para comprovar sua veracidade - e longevidade - a cada dia. E mostra sua validade não só para o universo de chips, mas também para o mercado. É preciso ter um quê de camaleão para sobreviver às constantes mudanças em setores tão dinâmicos quanto os de TI e Telecomunicações.

A Nokia vive o exato momento de expandir suas fronteiras para além da fabricação de celulares. Os finlandeses, que detêm o primeiro lugar no mercado mundial de telefones móveis, entraram com força total no mercado de serviços. Em dois anos, a companhia comprou nada menos que nove empresas do segmento, entre elas a Naviteq, que provê mapas, e a Loudeye, que é a atual base para a loja de música pela internet Nokia Music Store.

A Nokia mira em serviços que completem seu portfólio. A estratégia não é deixar de lado a fabricação de telefones celulares, mas criar ofertas que componham o mix de serviços que vão além da voz no aparelho. “A Nokia viu uma grande oportunidade para oferecer não somente a voz, mas também outros serviços que as pessoas passaram a consumir no equipamento”, afirma Gustavo Jamarilo, diretor de mercado da Nokia.

As aquisições culminaram com o lançamento do OVI, portal de serviços web da Nokia, em agosto de 2007, em Londres. O ponto de partida oficial para esta nova forma de enxergar as possibilidades de mercado aconteceu em janeiro deste ano. “Encaro não como um novo posicionamento único, mas com uma nova plataforma de negócios para a empresa”, analisa Luis Augusto Lobão, professor de estratégia e desenvolvimento organizacional da Fundação Dom Cabral.

Esta não é a primeira vez que a Nokia muda sua atuação. Basta dizer que a empresa nasceu como fábrica de papel, em 1865, e já atuou no mercado de borracha, cabos e eletrônicos.

A experiência da IBM
Outra empresa que já acumulou experiência em diversos segmentos é a IBM. A Big Blue enfrentou sua mais radical transformação no fim nos anos 90, quando, por força do mercado, teve que abrir mão de viver exclusivamente da venda de software e hardware. A estratégia, certeira, foi posicionar a companhia como prestadora de serviços de integração e outsourcing de TI.

“Ela viveu um enorme tombo que foi a chegada dos microcomputadores, quando perdeu mercado para a Microsoft. Na época da queda, era mude ou desapareça. Ela soube mudar”, destaca Geraldo Coen, professor de história da TI.

Na linha do “mude ou desapareça”, olhar para o segmento de serviços parece ser a estratégia mais adotada e viável para as companhias se reinventarem. A HP, uma das principais rivais da IBM, deu um significativo passo neste sentido ao adquirir a EDS, por 13,9 bilhões de dólares, em maio deste ano. “A HP está chegando ao mesmo lugar da IBM”, opina Coen.

Outra corporação que já trilhou o caminho da mudança de rumos foi a Unisys. A empresa, que começou como fabricante de máquinas de escrever e depois de mainframe, deu início à sua divisão de serviços em 1992. Hoje, 80% da receita da companhia vêm de serviços. “Há 15 anos era o contrário”, diz Paulo Bonucci, presidente da Unisys no Brasil.

Na visão do executivo, a opção pelo segmento de serviços se dá por uma demanda dos próprios clientes, que já nos idos dos anos 90 exigiram fornecedores mais abrangentes e comprometidos.

Aliada a isso, há uma decisão de negócio, já que o foco exclusivo em produtos exige uma estrutura de cobertura mais sofisticada, devido a margens mais estreitas, logística complexa e alto nível de atendimento. “Tudo isso fez com que as empresas de TI aumentassem o mix de serviços no share de receitas, via aquisições ou transformações”, esclarece Bonucci.

Para o Geraldo Coen, fusões e aquisições que levam à expansão de uma empresa no segmento de serviços têm como principal ativo a inteligência da corporação incorporada. Ele defende que o hardware virou commodity e que a prestação de serviços é que ditará as regras no mercado de TI daqui por diante. “Não se faz mais dinheiro com hardware. De certa forma, o que vai dominar é o mercado de serviços, daí a onda de cloud computing. As empresas espertas já tiveram essa visão”, defende.

Paulo Portela, vice-presidente de Serviços da IBM, onde 54% da receita global vêm de serviços, defende que hardware e software continuam sendo peças centrais na arquitetura de tecnologia. Mas admite que o serviço é peça fundamental para que a oferta do fornecedor não se torne commodity.

“Tecnologia hoje é algo muito democratizado, está na prateleira, está no varejo. Serviços vêm para habilitar esse mundo e para tornar mais eficiente o uso da tecnologia”, complementa Daniel Lopez, diretor de serviços gerenciados da Avaya para a América Latina.

All as a Service?
Fernando Meirelles, professor da FGV (Fundação Getúlio Vargas), estabelece um cenário promissor para o setor de serviços. Segundo ele, em 2010, serviços responderão por 50% do montante comercializado com TI em todo o mundo, contra 35% de software e 15% de hardware. Nos anos 80, equipamentos detinham 65%, contra 20% de aplicativos e 15% de serviço.

“Você tem todos os ingredientes para que se mude o modelo de comercialização, cobrando cada vez mais por serviço, menos por software e quase nada por hardware”, pondera Meirelles. “Estamos numa encruzilhada que vai ter mais serviço no meio, mas exatamente como, não sei”, provoca.

Bons exemplos desse novo cenário indefinido que se apresenta são os conceitos de SaaS (Software as a Service), cloud computing e virtualização, considerados por muitos especialistas como o próximo passo na valorização do setor de serviços. “Cada vez mais a empresas estão oferecendo plataformas com idéias e serviços agregados”, exemplifica Lobão, da Fundação Dom Cabral.

Sebrae: 10 passos para um negócio saudável

Do G1

O início de um negócio sempre envolve desafios. Para evitar que os obstáculos que surgem no meio do caminho não tirem uma empresa do mercado, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Rio de Janeiro (Sebrae-RJ) criou um "passo a passo" que o empreendedor deve seguir na hora de posicionar seu produto ou serviço no mercado.

Conheça abaixo os "dez mandamentos" relativos à melhoria da gestão, da omitização de custos e do relacionamento com o cliente desenvolvidos pela entidade:

1. Inove sempre
É preciso que o empreendedor tenha novidades que mantenham sempre a clientela interessada em seu produto ou serviço. Buscar inovações não se refere somente ao atendimento ao cliente, mas também a formas criativas de reduzir custos de produção, para manter o preço atrativo.

2. Monitore a concorrência
As boas idéias também podem estar no vizinho. É sempre importante saber o que a concorrência está fazendo em atendimento ao cliente, promoções e preços. Navegar no site ou visitar a loja do concorrente é sempre uma boa idéia.

3. Não tenha medo da informática
Não vale a pena perder tempo fazendo manualmente o que um computador pode fazer muito mais rápido. Use o seu tempo para pensar em estratégias e deixe a contabilidade, os estoques e o cadastro de clientes para softwares específicos.

4. Invista em treinamento
Atualize-se e certifique-se de que seus funcionários saibam muito bem quais são seus objetivos para o negócio. Cursos de venda, de gestão e de aprimoramento da qualidade podem ser boas ferramentas para motivar a equipe.

5. Preste um bom serviço
A propaganda boca-a-boca é essencial para que um negócio prospere. Por isso, garanta que seu produto ou serviço satisfaça seus consumidores. Uma caixa de sugestões e um programa de fidelidade podem revelar o que seu freguês realmente quer.

6. Evite fazer estoques
É importante que o empresário saiba qual é a quantidade de matéria-prima que precisa para sua operação. A partir disso, poderá manter estoques mínimos e negociar bons prazos e preços com os fornecedores, atendendo bem os consumidores sem desperdícios.

7. Mantenha os olhos abertos
Uma oportunidade de crescimento pode "morar" ao lado. Por isso, não se feche dentro do próprio negócio e mantenha-se atualizado sobre as novas tendências em seu setor. Fique atento para não deixar de perceber, por exemplo, que uma cidade vizinha pode estar precisando de seus produtos.

8. O governo é um bom cliente
A Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, aprovada em 2006, prevê benefícios para os pequenos empreendedores nas compras do governo. Por isso, fique atento aos editais de compra governamental, especialmente os de prefeituras.

9. Olhe para cima
Uma boa alternativa para a pequena empresa é uma parceria com uma companhia maior. O pequeno negócio pode ser responsável por um elo da cadeia produtiva: por exemplo, há pequenas empresas que fazem a estamparia das camisetas vendidas em grandes magazines.

10. Imagem é tudo
Instalações físicas limpas e bem conservadas, funcionários bem treinados e equipamentos bem cuidados fazem o ambiente de seu negócio parecer mais profissional. Por isso, garanta que a pintura e a limpeza do "cartão de visitas" de sua empresa, seja ela uma loja ou um escritório, esteja sempre em dia.

Enviado por Jorge Mello

Natura fecha contrato com IBM para criação de centro de serviços

quarta-feira, 27 de agosto de 2008, 20h00 - TI Inside

A Natura e a IBM firmaram um contrato pelo qual a fabricante de cosméticos e produtos de higiene e beleza vai terceirizar para a multinacional de tecnologia parte das suas atividades das áreas de finanças, tesouraria, fiscal, contabilidade e contas a pagar. A parceria é o primeiro passo para a criação do Centro de Serviços Natura, que concentrará os serviços operacionais da companhia. O valor do acordo não foi revelado.

A expectativa é que o centro de serviços, cuja gestão ficará a cargo da IBM, propicie expressivo ganho de eficiência à Natura, já que vai aperfeiçoar a execução das tarefas operacionais a partir da uniformização de processos e do uso de ferramentas e soluções tecnológicas desenvolvidas pela empresa de tecnologia.

Outro aspecto fundamental desse processo é que os funcionários da Natura envolvidos nas tarefas operacionais, ao migrarem para a IBM, poderão se beneficiar de um plano de carreira voltado para seus perfis técnicos nos trabalhos que continuarão desenvolvendo no centro de serviços. "A criação do centro representa um ganho duplo. Para os nossos colaboradores, que terão oportunidade de crescimento profissional dentro de uma estrutura voltada especificamente para os seus conhecimentos técnicos. E para a empresa, que ganhará eficiência na execução dos processos", declara David Uba, vice-presidente de finanças e informações da Natura.

A escolha da IBM ocorreu por meio de um edital, que contou com a participação de outras três empresas. Segundo Uba, cinco fatores foram determinantes para a seleção: a expertise tecnológica da IBM, a apresentação de um plano de carreira bem estruturado, o fato de as duas companhias possuírem culturas empresariais muito parecidas e a oferta da melhor proposta para a metodologia de terceirização, com destaque para os procedimentos relativos à automatização e inovação de processos.

De acordo com o executivo, com a terceirização dos processos, a Natura ganha a capacidade de focar ainda mais em seu core business, aperfeiçoando o nível de controle e qualidade de suas operações.

Criada em 1969 a partir de um laboratório e uma pequena loja em São Paulo, a Natura é a maior fabricante brasileira de cosméticos e produtos de higiene e beleza e líder no setor de venda direta. Com mais de 5,9 mil funcionários, a empresa registrou receita bruta de R$ 4,3 bilhões no ano de 2007, um crescimento de 10,6% em relação ao ano anterior. A Natura está presente no Brasil, Argentina, Peru, Chile, México, Venezuela, Colômbia, Bolívia e França – onde mantém uma loja e um centro-satélite de pesquisa e tecnologia. Sua força de vendas é formada por 760 mil consultores, sendo 660 mil no Brasil e 100 mil no exterior.

Checklist Para Gerentes FedEx - Capítulo 01

Livro: O Mundo na Hora Certa: Os 11 princípios gerenciais que tornaram a Federal Express um sucesso da noite para o dia
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira

CAPÍTULO 01) NUNCA É O SUFICIENTE O QUE VOCÊ FAZ POR SEU PESSOAL

01) Sua empresa adota políticas e práticas projetadas para minimizar ou evitar demissões?

02) Há algum mecanismo para ouvir as queixas e preocupações dos funcionários? É justa? Seus funcionários acreditam que seja justo? Eles podem levar suas queixas até o executivo principal, se necessário for?

03) Os funcionários da alta gerência estão comprometidos com políticas amigáveis? Suas ações demostram um compromisso verdadeiro? Você pode descrever três eventos nos últimos 12 meses que ilustrem esse compromisso?

04) Suas políticas e práticas protegem e zelam pela segurança dos funcionários? O que você fez nos últimos 12 meses que demostre sua preocupação com a saúde e segurança dos funcionários?

05) Sua empresa faz levantamentos regulares junto aos funcionários para se manter a par das necessidades? Há algum mecanismo para agir sobre as preocupações que você identifica? Você recebe feedback imediato para ver se os funcionários concordam se houve melhorias?

06) Sua empresa cria políticas e benefícios sob medida para diferenciar grupos de funcionários?

07) Seus funcionários avaliam o desempenho de seus gerentes? Essas avaliações têm algum impacto sobre a remuneração do gerente?

08) Há uma clara conexão entre o desempenho e suas políticas de recompensa e reconhecimento? Os funcionários compreendem e reconhecem o mérito dessa conexão?

09) Sua empresa se empenha sincera e constantemente para fazer promoções internas?

10) Suas comunicações corporativas são claras, francas e regulares? Há algum mecanismo que solicite feedback e idéias dos funcionários, e responda aos mesmos?

11) As metas da empresa promovem e propiciam o desempenho em todos os níveis? Dê três exemplos - de diferentes níveis de sua empresa - que demonstrem como as metas da empresa promovem e propiciam o desempenho de seus funcionários.

12) Os gerentes e funcionários recebem o treinamento de que necessitam para que se excedam em suas funções?

13) Os funcionários tomam decisões que afetam as políticas e os procedimentos da empresa? Examinando os 12 meses anteriores, voc6e consegue se lembrar de três decisões e as contribuições de seus funcionários para que estas fossem tomadas?

14) Os seus gerentes têm responsabilidade específica para conselhar e dar apoio aos funcionários?

Evolução depende somente da vontade?!?

Qualquer profissional projeta para sua carreira uma evolução gradativa ao longo do tempo?
A grande maioria com certeza, porém muitos têm mais vontade de crescer do que preparo em si, pensando que somente fazendo seu trabalho correto, será visto por seus superiores e assim ganhar a tão sonhada promoção e acreditando que quando chegar à posição de gestor acontecerá um milagre ou uma mudança espontânea que a tornará de repente numa pessoa diferente com habilidades gerenciais.
Mero sonho, pois para ser um gestor eficaz, é necessário muito preparo, além de fazer suas atividades, outras habilidades serão cobradas como comunicação interpessoal, liderança e principalmente um perfil integrador de equipes, as quais não se conseguem da noite para o dia, somente por sua função ter mudado em seu crachá.
Muitas vezes vemos pessoas sendo promovidas, por serem ótimas especialistas ou por mera política interna, sendo geralmente “jogadas” para o novo cargo sem o menor preparo pelos seus superiores, o que vemos muitas vezes, são as pessoas serem que nem lagostas jogadas à água quente, apenas se queimam e morrem lá.
Todo gestor deve ter em mente que as mudanças de postos requerem uma transição, para não somente preparar o novo gestor promovido, mas a equipe que precisa começar aos poucos enxergar esta nova pessoa como um líder.

Não me venha com desculpas!!!

Quantas vezes você não deve ter ouvido ou visto alguém dizer isto a algum subordinado?
Isso sem contar as diversas variações para esta mensagem como, por exemplo: “Não me venha com xurumelas” ou “Não quero saber se o pato é macho, quero o ovo”. Tentando deixar claro que os argumentos em relação às dificuldades encontradas para uma execução de atividade com êxito, são meras desculpas esfarrapadas de alguém que é resistente e sem vontade de trabalhar.
Para não aparentar preguiçoso, muitos se jogam em empreitadas, nem sempre planejadas, para realização das atividades com os recursos disponíveis, gerando “gambiarras” e resultados nem um pouco satisfatórios à visão do gestor.
Para delegar uma atividade e poder cobrar, o gestor deve estar ciente de todos os recursos disponíveis e suas limitações em relação ao objetivo a ser alcançado.

“Antes de cobrar as atividades dos demais, tenha certeza que fez o seu papel de gestor para prover os recursos necessários”.

O que falta para ser competente?!?

Muitos profissionais se preparam durante anos e anos, investindo em cursos de curta duração, graduação e especializações, visando aumentar seus conhecimentos para se preparar para novos desafios e conseqüentemente assumir posições gerenciais.
O momento crucial para demonstrar sua postura gerencial é na hora das decisões, neste momento que se vê muitos gestores se escondendo ou delegando a decisão para outros, demonstrando que não estavam preparados para assumir estes cargos pela falta de atitude.
Talvez uma carência de muitos gestores é que os cursos acadêmicos lhe dão conhecimentos, o passar dos anos numa empresa lhe dão habilidades, mas a atitude não é aprendida e nem adquirida ao longo do tempo, tudo depende das características da própria pessoa, para poder caracterizar uma profissional competente.

“Competência depende dos conhecimentos, habilidades e atitude”

LIVRO GRATUITO

Livro gratuito em PDF: "Jornalismo 2.0 - "Como sobreviver e prosperar"

Postado em Blogosfera, Comunicação, Cultura, Dicas, Livros, PDF, Web2.0 com categoriasáudio digital e podcasting, como fazer reportagens para a web, como fazer um blog, edição básica de vídeo, escrevendo roteiros, fazendo gravações em off, fotos digitais, Jornalismo 2.0 - Como sobreviver e prosperar, Livro em PDF, Mark Briggs, métodos de reportagem, Movimento Blog Voluntário, para blogueiros, para interessados em criar um blog, produzindo vídeos para notícias de atualidade e varie, web 2.0 às 21, Maio 2008 por deianaweb

Quer saber mais sobre Jornalismo Digital? Temos uma ótima dica, que é o livro "Jornalismo 2.0 - Como sobreviver e prosperar" - Um guia de cultura digital na era da informação", de autoria de Mark Briggs. Este livro é um projeto do Instituto de Jornalismo Interativo (J-Lab) dos Estados Unidos, cuja distribuição é gratuita na versão PDF. Embora o livro seja destinado a um público leigo no assunto, oferece várias dicas legais para quem tem um blog ou para quem pretende iniciar um.

Esta versão para download está traduzida para o português e trata diversos assuntos relacionados ao jornalismo digital de uma maneira simples e agradável.

Sumário do livro:

• Introdução - Um mar tranqüilo não faz um bom marinheiro
• Capítulo 1 - FTP, MB, RSS, oh!!!!
• Capítulo 2 - Web 2.0
• Capítulo 3 - Ferramentas e Brinquedos
• Capítulo 4 - Novos métodos de Reportagem
• Capítulo 5 - Como fazer um Blog
• Capítulo 6 - Como fazer reportagens para a Web
• Capítulo 7 - Áudio digital e Podcasting
• Capítulo 8 - Tirando e Administrando Fotos Digitais
• Capítulo 9 - Produzindo Vídeos para Notícias de Atualidade e Variedades
• Capítulo 10 - Edição Básica de Vídeo
• Capítulo 11 - Escrevendo Roteiros, fazendo Gravações em Off
• Epílogo - Colocando tudo junto
• Apêndice - Roteiro do filme sobre uma família sobrevivente
  do furacão Katrina

Título: Jornalismo 2.0 - Como sobreviver e prosperar - Um guia de cultura digital na era da informação
Autor: Mark Briggs
Tema: Comunicação na Internet
Nº de páginas: 134
Formato: PDF
Idioma: traduzido para Português
Tamanho: 3,15 Mb
Download: clique aqui e depois localize o termo "Download File"

Fonte: Blog Manias de Geek

Dedico essa dica, na contribuição com o Movimento Blog Voluntário.

--
Profª Cristiana Passinato
Aulas particulares de Química, Física e Matemática.
Tels: 9692-9493, 3158-9511 e 2417-2958.
http://pesquisasdequimica.com - site de ensino
http://www.festashop.com.br - eCommerce - artigos para festas
gtalk/msn/meebo: crispassinato3@gmail.com
skype: crispassinato
"A fé sem ação é morta" (Ir. Kelly Patrícia citando palavras de Jesus Cristo - Comunidade Católica Mariana HESED)

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"A fé sem ação é morta" (Ir. Kelly Patrícia citando palavras de Jesus Cristo - Comunidade Católica Mariana HESED)

Não espere a desgraça, tome ação preventiva!!!

Você é uma pessoa proativa ou reativa?
Este é um atributo pessoal muito procurado pelas empresas, visando pessoas que estejam sempre procurando evitar problemas do que ter que estar atolados em atividades para corrigir defeitos.
Infelizmente muitos sistemas de gestão demonstram uma característica mais reativa aos problemas encontrados no cotidiano, seja um atraso no cronograma ou erros ocasionados devido aos processos mal definidos. Sendo assim, temos mais correções do que prevenções nos processos tanto produtivos quanto administrativos.
Ações corretivas visam identificar não conformidades (ou problemas) em potencial, ou seja, aquelas que não aconteceram ainda, mas segundo tendência em indicadores existe grande probabilidade de acontecer seja imediatamente ou num futuro próximo.

“Não espere acontecer o problema para depois ter que se justificar, tome ações preventivas para evitar transtornos futuros”.

Telefones de interesse do cidadão

Saiba a diferença entre os prefixos 0300, 0500, 0800 e 0900

0300 – Criado pela Norma 6/99, tem tarifa única, ou seja, independentemente da hora da ligação local ou destino, o preço pago por minuto  é o mesmo para todo o país. A entidade detentora do 0300 (por exemplo a Receita Federal e outras) não recebe nenhuma parte do dinheiro pago pela ligação. Esse dinheiro visa apenas pagar a prestadora do Serviço Telefônico Fixo Comutado (STFC). A divulgação dos valores deve ser feita amplamente, para que o usuário saiba quanto vai pagar pela ligação. A Anatel suspendeu a liberação de novos números com esse prefixo.  
0500 -   Destina-se ao registro de intenção de doação a instituições de utilidade pública (por exemplo Unicef/Crianç a Esperança). O valor da ligação já foi estabelecido pela Anatel: R$ 0,27 o minuto para chamadas originadas do STFC e R$ 0,51 para chamadas originadas de celular. Os valores poderão ser  revisto pela agência a qualquer momento.  Os valores referentes às ligações deverão ser obrigatoriamente pagos pelo assinante independentemente do valor  do registro de intenção ou do pagamento da doação, que poderão ser relacionados no mesmo documento de cobrança.  O prefixo foi criado pela resolução 264/01    
0800 – Regido pela Norma 4/94, é anterior à criação da Anatel.  A norma estabelece os critérios para a chamada franqueada do serviço telefônico público. Quem paga pela chamada é quem a recebe. Também é um código não geográfico  e em cuja tarifação aplicam-se os degraus tarifários de acordo com a distância da chamada.  
0900 – Definido pela Norma 4/97, o prefixo refere-se ao Serviço de Valor Adicionado (SVA). Nesse caso, o usuário paga pelo serviço de telecomunicaçã o chamada local ou interurbano originado do STFC ou de celular ainda pelo serviço oferecido, como, por exemplo disque-amizade. Caso o usuário não pague  pelo serviço, ele não pode ter a linha cancelada ou bloqueada por conta do não pagamento. É a provedora que presta o SVA, e não a prestadora do STFC, que poderá cobrar judicialmente, pelo serviço, caso o usuário que fez a ligação se recuse a pagar a conta.  

Telefones de utilidade pública  
Os Números de telefone  dos serviços públicos de emergência e serviços de utilidade pública, como o 190, da Polícia Militar, serão os mesmos em qualquer lugar do país, todos com três dígitos.  

A norma foi estabelecida pela Agência Nacional  de Telecomunicaçõ es (Anatel) para facilitar a memorização por parte de toda a população.

- Mostrar texto das mensagens anteriores -

Ao todo, o regulamento definiu 34 números de três dígitos para os diversos serviços, sendo que 12 são para os serviços públicos  de emergência; 20 para os demais serviços de utilidade pública; e dois para os serviços de apoio ao STFC (vide tabela abaixo). Nem todas as chamadas serão gratuitas. As  empresas de telefonia têm um prazo de 90 dias para padronizar o serviço.

- Mostrar texto das mensagens anteriores -

Relação dos códigos de acessos a serviços de utilidade pública e de apoio ao STFC:

 

Secretaria dos Direitos Humanos	100
Serviços de emergência no âmbito do Mercosul	128
Delegacias Especializadas de  Atendimento à mulher	180
Disque-denúncia	181
Polícia Militar	190
Polícia Rodoviária Federal	191
Serviço Público de remoção de doentes (ambulância)	192
Corpo de Bombeiros	193
Polícia Federal	194
Polícia Civil	197
Polícia Rodoviária Estadual	198
Defesa Civil	199
Serviços ofertados por prestadores de Serviço Telefônico Fixo Comutado (STFC)	103
Serviços ofertados por prestadoras de serviços móveis  de interesse coletivo	105
Serviços ofertados por prestadoras  de serviços de comunicação eletrônica  de massa	106
Serviços da prestadora de água e esgoto	115
Serviços da prestadora de energia elétrica	116
Serviços de transporte público	118
Governo Federal	138
Justiça Eleitoral	148
Vigilância Sanitária	150
Procon	151
Ibama	152
Guarda municipal	153
Detran	154
Serviço Estadual	155
Serviço Municipal	156
Informações sobre oferta de emprego (Sine)	157
Delegacias regionais do Trabalho	158
Atendimento a denúncias  por órgão da administração pública	161
Assistência a dependentes de agentes químicos	132
Centro de Valorização da Vida (CVV)	141
Serviço de informação de código de acesso de assinante	102
Centro de atendimento para intermediação da comunicação para portadores de necessidades especiais	142

* As ligações podem ser feitas de qualquer lugar do país gratuitamente  
Centrais 0800 para informações, denúncias, reclamações e sugestões  

 

LEGISLATIVO
Senado Federal  – Serviço 0800 – A Voz do Cidadão – 0800 61 2211 - Para comentários, críticas e sugestões ao Senado e aos senadores. Atendimento 24 horas.  
Câmara dos Deputados  – Disque Câmara – 0800 61619 - Para reclamações sugestões, denúncias ou propostas aos deputados, comissões parlamentares e aos diversos  departamentos da Câmara.  

 

EXECUTIVO
Programa Fome Zero – 0800 707 2003 – Horário das 8h às 20h, segunda a sexta feira. Contribuições para o programa Fome Zero e apoio aos atingidos pelas enchentes.  
Ministério da Educação  – Fala Brasil – 0800 616161 - Informações sobre bolsa escola, bolsa família, repasse de fundos ect.  Central 24 horas  
Ministério do Meio Ambiente  – Linha verde do Ibama – 0800 618080  - Denúncias de agressões ao meio ambiente.  Horário 8h às 10h segunda a sexta-feira.  
Ministério da Previdência Social – Prevfone – 0800780191 - Benefícios inscrições, contribuições certidão negativa de débitos com o INSS. Horário: 7h às 19:00h, segunda a sexta feira.
Ministério de Agricultura – Central de atendimento ao agricultor – 0800 61 1995  Horário: 8h às 18h segunda a sexta feira.  
Ministério do Trabalho e Emprego – Alô Trabalho – 0800610101/08002850 101. Horário  8h às 18h, segunda   a sexta feira.  

Secretaria Especial de Direitos Humanos

 – 0800 990500 – Horário: 8h às 18h segunda a sexta feira. Denuncias sobre violência sexual contra a criança e o adolescente.  
Ministério da Saúde  – Disque Saúde – 0800 611997 - Horário: 8h às 18h segunda a sexta feira  
Disque Transplantes  – 0800 8832323 – Informações sobre transplante de órgãos. Horário: 8h às 18h segunda a sexta feira  

Ministério de Minas e Energia

 – Disque Luz no Campo – 0800560506. Horário: 8h às 17h segunda a sexta feira  

Secretaria Especial de Políticas para as Mulheres

 – Disque Saúde Mulher – 0800 6440803. Horário: 8h às 18h segunda a sexta feira  

Departamento Nacional de Infra-estrutura de Transportes (DNIT)

 Ouvidoria do órgão – 08006115 35. Horário: 8h às 12h e das 14h às 18h segunda a sexta feira.  

Agência Nacional de Saúde (ANS)

 – 0800 7019656. Informações e reclamações sobre planos de saúde. Horário: 8h às 20h segunda a sexta feira.  
Agência Nacional de Telecomunicaçõ es (ANATEL)  – 0800 332001. Reclamações sobre problemas com as operadoras de telefonia. Central 24 horas.  

Agência Nacional do Petróleo (ANP)

– 0800 900267. Denuncias contra postos de combustíveis e revendedoras de gás e informações sobre petróleo e seus derivados. Horário: 8h às 18h segunda a sexta feira.  

Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA)

 – 0800 6440644- Informações sobre preço máximo que pode ter remédio, sobre genéricos e reclamações sobre medicamentos. Horário: 8h às 18h segunda a sexta feira.  

Agência Nacional de Transportes Aquaviários (ANTAQ)

– 0800 6445001 Horário: 8h às 18h segunda a sexta feira.  

Agência Nacional de Energia Elétrica-(ANEEL)

 – 0800 727 2011 – Ligações telefônicas para pedidos de informação, sugestões e reclamações. Horário: 8h às 12h e 14h às  18h segunda a sexta feira.  
Receita Federal  – 0300 78 0300 -  Informações sobre imposto de renda, cadastro de CPF, certidões negativas etc. Custo da ligação: R$ 0,27 mais valor do serviço. Central 24 horas.  

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística(IBGE

) -0800218181 -  Horário: 8h às 17h segunda a sexta feira.  
Banco Central  – 0800992345 – Horário de atendimento: 9h às 16h  

Correios – 0800 570 0100 - Central 24 horas. Para  telegramas, sedex, dúvidas sobre rastreamento, busca de CEP, compras via Correios Online, concurso dos Correios, entre outras informações.  

 

BANCOS
Banco do Brasil –  080078 5678 – Central 24 horas  
Caixa Econômica Federal  – 0800 5740101 - Horário: 7h às 20h segunda a sexta feira.  
Central de Relacionamento da Caixa Seguros – 08007024000 -  Horário: 8h às 19h segunda a sexta feira.  

 

OUTROS
Centrais regionais para informações sobre intoxicações com plantas, animais, remédios ou produtos   - 0800 780 200; 0800 10148;  0800   148110; 0800 2844343; 0800 6435252; 0800 771 3733.

Acorda!!! Acorda!!! Acorda!!!

A rotina torna muitas vezes nosso cotidiano entediante, acabando com a motivação diária e sem entender as causas, ficamos cansados praticamente esgotados. Então seguimos em nossas atividades com uma sonolência mental incessante, realizando-as de forma mecânica, sem refletir sobre o que fazemos ou como fazer de modo melhor, nos mantendo numa zona de conforto extremamente delimitada.

Com o mercado cada vez mais competitivo, não podemos ficar “dormindo no ponto”, esperando que apenas fazendo o “arroz com feijão” será o suficiente. Precisamos sair de nossa “cama confortável” e enfrentar os desafios que se encontram além do trivial. Mas infelizmente muitos precisam de uma “pancada” para conseguirem sair de seu estado mental de sono profundo, fazendo com que no desespero tomem as ações, que nem sempre resolvem a situação por falta de tempo para um planejamento, que poderia ter sido feito adequadamente se fosse realizado antes do “baque” tomado.

“Não fique somente na rotina, apesar de ser mais cômodo, procure sempre melhorias no seu trabalho, para não ter que fazer correndo suas atividades, por ter acordado somente agora”.

RAUL (por Max Gehringer)

Durante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucesso surpreende muita gente. Figuras sem um vistoso currículo acadêmico, sem um grande diferencial técnico, sem muito networking ou marketing pessoal.

Figuras como o Raul.

Eu conheço o Raul desde os tempos da faculdade. Na época, nós tínhamos um colega de classe, o Pena, que era um gênio.

Na hora de fazer um trabalho em grupo, todos nós queríamos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo sozinho.

Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda desenhava a capa do trabalho - com tinta nanquim. Já o Raul nem dava palpite. Ficava ali num canto, dizendo que seu papel no grupo era um só, apoiar o Pena. Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul já estava providenciando, antes que o Pena concluísse a frase.

Deu no que deu.

O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto de nós passou meio na carona do Pena - que, além de nos dar uma colher de chá nos trabalhos, ainda permitia que a gente colasse dele nas provas.

No dia da formatura, o diretor da escola chamou o Pena de 'paradigma do estudante que enobrece esta instituição de ensino'. E o Raul ali, na terceira fila, só aplaudindo.

Dez anos depois, o Pena era a estrela da área de planejamento de uma multinacional. Brilhante como sempre, ele fazia admiráveis projeções estratégicas de cinco e dez anos. E quem era o chefe do Pena? O Raul.

E como é que o Raul tinha conseguido chegar àquela posição? Ninguém na empresa sabia explicar direito. O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ninguém ali parecia discordar de tal afirmação. Além disso, o Raul continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava.

Alguém tinha um problema? Era só falar com o Raul que o Raul dava um jeito.
Meu último contato com o Raul foi há um ano. Ele havia sido transferido para Miami , onde fica a sede da empresa. Quando conversou comigo, o Raul disse que havia ficado surpreso com o convite.

Porque, ali na matriz, o mais burrinho já tinha sido astronauta. E eu perguntei ao Raul qual era a função dele. Pergunta inócua, porque eu já sabia a resposta. O Raul apoiava, direcionava daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria, ninguém precisaria mandar um brasileiro até Miami para fazer.

Foi quando, num evento em São Paulo , eu conheci o Vice-presidente de recursos humanos da empresa do Raul. E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimável... ele entendia de gente.

Entendia tanto que não se preocupava em ficar à sombra dos próprios subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor, e fossem mais produtivos. E, para me explicar o Raul, o vice-presidente citou Samuel Butler, que eu não sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase ótima:
'Qualquer tolo pode pintar um quadro, mas só um gênio consegue vendê-lo'.

Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul tinha, de facilitar as relações entre as pessoas.

Perto do Raul, todo comprador normal se sentia um expert, e todo pintor comum, um gênio.

(Max Gehringer) ... Enviado pela Cristiana Passinato

Necessidade do cliente?!?

Com o mercado cada vez mais competitivo e agressivo, as empresas começaram a enxergar uma grande necessidade de cada vez mais reduzir seus custos e otimizar sua produção para atender os preços ditados pelo consumidor. Investindo assim em sistemas gerenciais de custos e gestão da qualidade.
Porém inicialmente visto até na norma ISO 9000 versão 1994, a preocupação era somente com seus processos internos, olhando apenas para seus “umbigos”, não garantindo assim o crescimento do volume de vendas e tão pouco a sobrevivência da empresa.
Então com a edição em 2000 da ISO 9000, ficou claro para muitas empresas um ponto fundamental, que não era nenhuma novidade no âmbito dos negócios, mas era fatalmente esquecido: Foco no Cliente.

Para atender as necessidades dos clientes, as empresas investem em pesquisas de satisfação e procuram identificar produtos e serviços que atendam tais requisitos. Mas deve haver um grande cuidado ao definir estas necessidades, o ponto chave é descobrir o que os consumidores querem e não o que eles precisam.

(Figura garimpada no Blog Em Bu$ca do Primeiro Milhão)

Tecnoestresse

Os computadores vieram para facilitar o trabalho das pessoas, possibilitando a criação de planilhas eletrônicas para controle de custos, redigir textos sem precisar de máquinas de escrever, desenhos virtuais sem precisar de pranchetas, programas para auxiliar as apresentações em reuniões, agendas eletrônicas para gerenciar as atividades e correio eletrônico para comunicação. Com isto, as pessoas podem trabalhar com mais informações e de modo mais ágil.

Porém junto com a facilidade, foi criada uma dependência em relação a estas ferramentas, e quando as pessoas não contam com o computador criam um nível de estresse altíssimo, sendo denominado Tecnoestresse.

Flávia Yuri, autora do Artigo “A era do Tecnoestresse”, demonstra em pesquisas como esta nova fonte de estresse repercute no ambiente profissional. Além de uma interessante entrevista com a Ana Maria Rossi, que aponta a perda de dados de um computador mais estressante do que a troca de emprego.

Análise de Caso 001_2008

Título: O Avião de Peças Lego
Fonte: Livro Wikinomics: Como A Colaboração Em Massa Pode Mudar O Seu Negócio (pgs 273 a 280)
Autores: Don Tapscott & Anthony D. Williams
Editora: Nova Fronteira
Captado Por: Mauro Cesar Leite de Oliveira

Phil Condit, ex-CEO da Boeing, costuma explicar que os aviões modernos exigem substituição contínua de várias peças para se manterem operacionais dizendo que “um Boeing 757 é basicamente um monte de peças voando juntas em uma formação rígida”. Para a próxima geração de aeronaves, as palavras dele soam ainda mais verdadeiras. Esses aviões são basicamente uns montes de peças Lego desde o início – fornecidas por centenas de empresas diferentes e montadas em um chão de fábrica global, em uma gigantesca e impressionante colaboração.

Eis o que está acontecendo: a inovação da indústria aeroespacial e de defesa (A&D) é praticamente a mais complexa e cara que existe. Assim como as companhias de outros setores fortemente dependentes de P&D, as empresa de A&D estão descobrindo que simplesmente não conseguem acessar ou possuir todo o conhecimento necessário para competir. Na verdade, uma equipe global de design e desenvolvimento é cada vez mais um requisito básico para que a sua empresa simplesmente se mantenha em funcionamento.

Ao mesmo tempo, as empresas de A&D precisam ser implacáveis em sua tentativa de enfrentar desafios de engenharia progressivamente mais complexos sem aumentar os custos. As companhias aéreas estão sempre perdendo dinheiro; então, qualquer medida que os fabricantes de aviões puderem tomar para reduzir custos fará com que se tornem parceiros mais atraentes. Empresas de ponta no setor de A&D estão reagindo com estruturas operacionais globais, flexíveis e ágeis que permitem inovação contínua, maior eficiência e custos baixos.

Algumas empresas pensam e agem globalmente, entrando no jogo de fusões e aquisições (F&A) – compram companhias que têm as capacidades de que necessitam e que administram boa parte da sua inovação internamente. Porém, até mesmo os planos mais bem arquitetados de F&A acarretam conhecidos problemas de integração e arcam com custos consideráveis para as operações cotidianas.

Outras empresas, como a Boeing, estão na direção oposta: livram-se dos ativos não-centrais e optam por colaborar com redes de valor globais e livremente associadas. Em vez da velha relação hierárquica produtor-fornecedor, as principais empresas (integradoras de sistemas primários, em jargão técnico) e seus parceiros compartilham os custos e riscos de grandes projetos de desenvolvimento ao longo de todo o ciclo de vida de novos produtos, colaborando em tudo, desde o design e a fabricação até a manutenção e o suporte de longo prazo. A abordagem colaborativa permite que as empresas explorem as melhores capacidades sem as dores de cabeça da aquisição plena. As empresas líderes realizam cada vez menos processos de fabricação e se concentram nos sistemas e processos de design e na orquestração da colaboração.

Para a Boeing, a mudança faz parte de um longo e doloroso processo para se transformar em um concorrente mais enxuto e focado. Diante do duplo golpe da estabilidade crescente na indústria de aviões comerciais depois do 11 de Setembro e de uma queda acentuada nas vendas e na participação de mercado, a Boeing foi forçada a revisar sua maneira de fazer negócios. Ela está adotando a colaboração em massa – dando aos fornecedores controle sobre uma grande parte dos milhares de recursos e componentes que constituem seus aviões, em uma tentativa de controlar custos, melhorar a inovação e comercializar mais rapidamente novos aviões. Os parceiros participam do design e da construção do avião da mesma forma que os programadores no sistema operacional Linux. Enquanto abre mão de uma parte significativa do que antigamente era sua principal competência industrial, a Boeing está estabelecendo uma nova competência na administração de uma base de parceiros estendida por todo o globo. Ao fazer isso, a empresa está usando as últimas tecnologias de colaboração para transformar um conjunto tradicional de fornecedores em uma organização colaborativa. O resultado é o desenvolvimento do revolucionário 787 Dreamliner, cujas vendas iniciais e eficiência de custos prenunciam um futuro brilhante para um colosso que passava por dificuldades.

Embora o elegante e econômico 787 seja uma vitrine de novas tecnologias, a verdadeira história está em como o avião foi criado. Seu desenvolvimento alçou o papel da Boeing como integradora de sistemas e um patamar mais elevado: construir uma aeronave de nova geração com mais de cem fornecedores em seis países diferentes de maneira verdadeiramente colaborativa.

Não se trata de uma simples terceirização – a Boeing já fez muito disso no passado. Dessa vez, ela construiu uma ampla rede horizontal de parceiros que estão colaborando em tempo real, compartilhando riscos e conhecimentos para alcançar um nível mais alto de desempenho. Abertura significa explorar as melhores idéias e capacidades em todo o setor. Isso é uma transformação gigantesca para uma empresa acostumada a trabalhar de maneira absolutamente sigilosa e hierárquica.

No passado, os parceiros e fornecedores da Boeing só se juntavam à equipe de desenvolvimento no último estágio de uma fase de design detalhado. A empresa projetava as especificações e a tarefa do fornecedor era implementá-las. Tudo era enviado à fábrica da Boeing em Washington. Se as peças não se encaixassem, tinha de ser reconstruídas. Até que o processo de montagem fosse finalizado, sucessivas iterações de seus aviões eram construídas e refinadas no local com equipes de todo o mundo.

O novo modelo da Boeing trata os fornecedores como verdadeiros parceiros e até mesmo como colaboradores (peers), introduzindo-os muito mais cedo no processo. De fato, antes mesmo de o programa do 787 ser anunciado, a Boeing estava reunindo uma equipe internacional de empresas do setor aeroespacial para traçar planos para o novo modelo. “Tínhamos aqui mais de mil pessoas das equipes de engenharia dos nossos parceiros para, juntos, definirmos o avião”, disse Mike Bair, que chefia o programa do 787 para a Boeing. “Dessa maneira, recebemos as melhores idéias de todos, e não apenas as nossas.”.

O aprofundamento do envolvimento dos fornecedores aumentou significativamente a eficiência no processo de design. Bair explica que, quando a Boeing enviava para os fornecedores especificações de dispositivos eletrônicos do 777 (o predecessor do 787), o documento tinha 2.500 páginas. “Eles não tinham muito a imaginar”, afirmou. “Nós lhes dizíamos exatamente o que queríamos com um detalhamento torturante.”. O documento equivalente com as especificações do 787 tem apenas 20 páginas.

“Percebemos que é mais eficaz quando as pessoas que estão construindo as peças também fazem a engenharia”, diz Blair. “Eles sabem melhor do que nós como suas fábricas funcionam, e achar que podemos projetar uma peça que não apenas satisfaz as nossas necessidades, mas que também é a mais eficiente para a produção deles, seria pura adivinhação da nossa parte.”.

A turbina, por exemplo, está sendo desenvolvida em parceria com a General Eletric e a Rolls-Royce. Mais de vinte fornecedores internacionais de sistemas (que vão desde grandes nomes, como a BAE no Reino Unido e a Matsushita no Japão, até a Honeywell, a Rockwell Collins e a General Dynamics nos Estados Unidos) trabalharão com a equipe da Boeing para desenvolver tecnologias e conceitos de design para muitos sistemas e submontagens. À medida que o trabalho de design e desenvolvimento se aproximar do fim, as mesmas empresas competirão para se tornarem fornecedores constantes do programa.

Até mesmo passageiros em potencial foram convidados para se juntar à equipe mundial de design. Quando a Boeing lançou um site para promover o 787, incluiu uma seção para que entusiastas de aviação e outros interessados descrevessem os recursos que gostariam de ver em um avião ideal.

A fabricação também é colaborativa. Na época em que construiu o 777, a Boeing reuniu todos os 12 mil componentes no final do projeto e montou o avião em sua fábrica em Everett, Washington. Dessa vez, os funcionários da Boeing encaixarão grandes componentes e submontagens como se fossem peças Lego, em vez de rebitar e soldar por inteiro o avião de alumínio. A abordagem modular permitirá à Boeing reduzir o processo de montagem final dos 13 a 17 dias necessários para o 777 para 3 dias no caso do 787.

Como se constrói um avião em 3 dias? Muitas das submontagens – de fato, de 70% a 80% do novo avião – serão inteiramente projetadas e fabricadas por parceiros que provêm de várias partes do globo. O estabilizador vertical, por exemplo, virá de unidades da Boeing em Frederickson, Washington; os bordos de ataque e os flapes das asas, de Tulsa, Oklahoma; a cabine de comando e a seção anterior da fuselagem, de Wichita, Kansas; os bordos de fuga móveis, da Austrália; e a carenagem da asa até a fuselagem, de Winnipeg, Canadá.

Parceiros japoneses, que incluem a Fuji, a Kawasaki e a Mitsubushi, estão se encarregando de 35% da estrutura total do 787, concentrando-se nas asas e na parte central da fuselagem. A Vought Aircraft Industries de Dallas, EUA, e a Alenia Aeronáutica, da Itália, também estão envolvidas, depois de terem formado uma joint-venture para fornecer a seção posterior do avião.

No total, trata-se de um enorme desafio tecnológico e humano para reunir uma equipe tão diversa e globalmente distribuída de designers e fabricantes em um projeto de desenvolvimento altamente complexo e estruturado. Por baixo dessa rede, está um sistema de colaboração em tempo real criado pela Boeing e a Dassault Systèmes chamado Global Collaborative Environment. Esse sistema de ponta conecta todos os vários parceiros a uma plataforma de ferramentas de gerenciamento de ciclo de vida do produto e a um conjunto de dados sobre design.

Não é mais necessário ficar trocando desenho entre as equipes de engenharia e design. Qualquer membro, de qualquer equipe, em qualquer parte do mundo a qualquer momento pode acessar, analisar e revisar os mesmos desenhos e simulações enquanto o software rastreia as revisões. Os gerentes que não são da área de engenharia também podem participar da ação. Visualizadores simplificados permitem que todos, desde os executivos do marketing até os contadores, analisem e comentem os planos à medida que progridem, garantindo que o design final seja realizado no contexto mais amplo possível.

Com mais dados dos fornecedores e ferramentas de software mais sofisticados à disposição, o próprio processo de design virtual se tornou muito mais sofisticados do que as ferramentas usadas para projetar o 777. Marcelo Lemos, presidente da Dassault Systèmes (a parceira da Boeing para softwares) explica: “Estamos indo além da modelagem digital de peças estatísticas e da geometria. Estamos passando para o comportamento mecânico do avião ao longo do seu ciclo de vida, incluindo as suas operações e manutenção.”.

Na fase de projeto, esse processo permite que vários participantes do ecossistema Boeing testem como seus componentes funcionarão juntos em simulações em tempo real. Isso, por sua vez, significa que componentes que costumavam ser projetados em série agora podem ser projetados simultaneamente. Colaboração e design simultâneos estão reduzindo significativamente o tempo e os custos.

Vejamos as asas do 787, que a Boeing está criando em parceria com a japonesa Mitsubishi Heavy Industries. Elas são totalmente feitas de materiais compostos, uma novidade para uma indústria que, tradicionalmente, tem usado alumínio. Materiais compostos leves ajudarão significativamente a eficiência do 787 em termos de consumo de combustível, mas apresentaram importantes desafios de engenharia e integração para os engenheiros da Boeing e da Mitsubishi. A equipe teve de desenvolver novas ferramentas e processos de engenharia, além de novas tecnologias e ferramentas de fabricação para produzir os novos materiais de maneira econômica. Normalmente, um processo de engenharia em série levaria cerca de seis meses. Mas todos esses processos foram realizados paralelamente, usando novas ferramentas de modelagem digital, em apenas seis semanas.

O Boeing 787 também vai incluir um sistema que permitirá que o avião se auto-monitore, alerte ao pessoal de bordo sobre possíveis problemas em tempo real e indique sistemas computadorizados no solo ações de manutenção necessárias. Se, por exemplo, existe um problema na asa, sistemas inteligentes detectarão padrões anormais de vibração e alertarão a tripulação e o pessoal de solo para que possam agir.

Quando problemas desse tipo surgiam antigamente, os pilotos tinham de aterrisar o avião na primeira oportunidade e chamar um engenheiro para fazer uma inspeção visual, decidindo se o vôo prosseguiria ou se uma equipe de mecânicos deveria ser chamada. Agora, os engenheiros no solo podem fazer um diagnóstico remoto com base nas informações enviadas via satélite. As equipes de solo podem ser mobilizadas e as peças encomendadas bem antes do avião aterrissar. Isso poupa tempo precioso, o que na aviação comercial significa poupar dinheiro. A Boeing estima que o monitoramento remoto reduzirá os custos de manutenção em 30%.

Mais do que as questões de tecnologia, talvez sejam as necessidades de gerenciamento da propriedade intelectual e do conhecimento que apresentam alguns dos maiores obstáculos para a colaboração efetiva. “Esse projeto precisa de colaboração em seu nível mais profundo e, para que isso dê certo”, diz Lemos, da Dassault, “temos que encontrar a mistura certa entre a quantidade de conhecimento que deve ser agregada como propriedade de conhecimento que deve ser agregada como propriedade exclusiva e a quantidade que será compartilhada.”.

A maioria das empresas fica compreensivelmente nervosa quando o assunto é proteger seus projetos e processos exclusivos. Mas, nesse projeto, o compartilhamento da quantidade de informação certa sobre projetos e métodos é o que fará a diferença entre êxito e fracasso. “Trata-se do gerenciamento, do início ao fim, de dados associados ao avião”, diz Blair. “Reter dados e não ser franco em relação à sua posição e ao que está acontecendo é um comportamento inaceitável. Tudo está às claras aqui. Compartilhamos tudo.”, acrescenta.

Alguns engenheiros dentro da organização se preocupam porque acham que parcerias abrangentes e compartilhamento de dados podem fazer com que a Boeing perca sua vantagem na engenharia. Há o risco de uma quantidade excessiva de know-how vazar para os parceiros e/ou dar origem a um novo e poderoso concorrente. A indústria aeroespacial japonesa, por exemplo, tem procurado há muito tempo o conhecimento para produzir seus próprios aviões. Contratos anteriores forneceram a maior parte know-how, mas empresas como a Mitsubishi e a Kawasaki ainda não dispõem da proeza técnica para desenvolver as asas. Através da colaboração com a Boeing, os japoneses podem obter o ingrediente que lhes falta.

Apesar de o vazamento de conhecimento ser um risco em qualquer parceria, trata-se de uma contrapartida que as empresas podem gerenciar a fim de colher os benefícios da especialização e da colaboração em termos de eficiência. “Ficamos com um pouquinho de tudo só por uma questão de experiência”, diz Blair. A Boeing, por exemplo, optou por continuar realizando internamente o projeto e construção do estabilizador vertical. “Acabamos ficando com uma mão-de-obra menor, mais capaz e mais estável”, diz Blair. “Depois, procuramos outras pessoas que possuem mais capacidade para aquelas partes detalhadas do avião.”.

Administrar essas questão faz parte do novo papel da Boeing como líder do chão de fábrica global. “Você precisa ser capaz de entender o mercado, transformar isso em exigências, integrar os parceiros e as peças para satisfazê-las e dar suporte em serviços”, diz Blair. “O conhecimento que ganhamos ao organizar esse programa é uma competência única. Acho que não existe mais ninguém capaz de fazer isso, e nós o faremos novamente em algum momento, em um novo programa para outro avião. E então, seremos muito melhores.”.

A mudança de cultura com a passagem do papel de fabricante de aviões para integradora de sistemas nem sempre foi fácil. “Existe o perigo real de microgerenciarmos o processo”, diz Blair. “Depois de nossos parceiros chegarem ao ponto em que temos um plano que funciona, o verdadeiro desafio é se distanciar, deixar que todos façam o seu trabalho sem nossa intromissão.”. Mesmo assim, apesar de às vezes ser um desafio, combinar talentos de todo o mundo é uma clara fonte de força.

Parte por parte, o projeto 787 já é um sucesso em vários aspectos. A maior parte do trabalho de design já está completa e a fabricação está em curso. A boa nova para a Boeing é que as companhias aéreas finalmente aceitaram o 787 depois de um início lento no que diz respeito às vendas. Em 2005, a Boeing recebeu 354 pedidos com um valor total de mais de US$46 bilhões, ultrapassando a Airbus pela primeira vez desde 2000 em número de encomendas de novos aviões. No entanto, maior recompensa para a Boeing reside na legitimação de um novo modelo de negócios construído em torno da colaboração global. O 787 foi uma aposta e, com tantos parceiros dividindo tanta responsabilidade, nunca existiu a certeza do sucesso. A empresa apostou seu futuro no peering e, em vista das vendas do novo 787 Dreamliner, o resultado tem sido positivo.