Livro: O Mundo na Hora Certa: Os 11 princípios gerenciais que tornaram a Federal Express um sucesso da noite para o dia
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira
CAPÍTULO 08) SOFTWARE SIGNIFICA ECONOMIA, SERVIÇOS E VENDAS
01) Quanto do valor do seu produto vem das informações e quanto vem do próprio produto?
02) Você identificou os serviços que sua empresa poderia fornecer que gerariam economia de tempo e de dinheiro para os seus clientes?
03) Você avaliou os sistemas de informações de sua empresa para descobrir se seus clientes poderiam se beneficiar com a incorporação de um recurso qualquer?
04) Você está aproveitando ao máximo as informações que sua empresa reúne ao longo da realização rotineira de negócios? Você examinou todas as operações para ter certeza?
05) Sua empresa formou desmembramentos a partir de “resíduos de informações”? Essas unidades independentes geram receita e lucros? Os funcionários se dedicam a essas unidades ou estas precisam tomar emprestado o pessoal do “verdadeiro” negócio da empresa?
06) Você fez investimentos significativos em sistemas de informações que são totalmente atualizados, facilmente acessíveis e tendo uma equipe excepcional como apoio?
07) De que porcentagem de seu orçamento de pesquisa e desenvolvimento você dispõe para manter a tecnologia da informação nos níveis de última geração?
08) Todo seu pessoal de gerência e executivos se sentem à vontade com as tecnologias da informação de hoje – e de amanhã?
09) Sua empresa apóia um esforço educacional constante para manter todos a par das tecnologias atuais e emergentes?
terça-feira, 23 de dezembro de 2008
quarta-feira, 17 de dezembro de 2008
Checklist Para Gerentes FedEx - Capítulo 07
Livro: O Mundo na Hora Certa: Os 11 princípios gerenciais que tornaram a Federal Express um sucesso da noite para o dia
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira
CAPÍTULO 07) HÁ ESPERANÇA TAMBÉM PARA OS PROBLEMAS
01) Você deixou claro para todos em sua empresa que realmente acredita que um problema identificado é uma oportunidade encontrada?
02) Você pode descrever inovações que surgiram de problemas – de sua própria empresa e de seus clientes?
03) Há algum processo – conhecido pelos funcionários de todos os níveis da empresa – para atuar sobre os problemas e colocar o foco da empresa sobre a solução?
04) Você assegurou, por exemplo, ao pessoal de vendas que tem contato mais próximo com seus clientes, canais abertos de comunicação com outros departamentos onde os funcionários são receptivos aos problemas dos clientes?
05) Seus clientes espontaneamente o consideram um criador de soluções? Quantos de seus clientes regularmente pedem ajuda à sua empresa? Com que freqüência?
06) Você recompensa os funcionários que encontram problemas novos e desafiadores?
07) Você prevê os problemas de seus clientes, avisando-os de situações complicadas antes mesmo que eles as tenham percebido?
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira
CAPÍTULO 07) HÁ ESPERANÇA TAMBÉM PARA OS PROBLEMAS
01) Você deixou claro para todos em sua empresa que realmente acredita que um problema identificado é uma oportunidade encontrada?
02) Você pode descrever inovações que surgiram de problemas – de sua própria empresa e de seus clientes?
03) Há algum processo – conhecido pelos funcionários de todos os níveis da empresa – para atuar sobre os problemas e colocar o foco da empresa sobre a solução?
04) Você assegurou, por exemplo, ao pessoal de vendas que tem contato mais próximo com seus clientes, canais abertos de comunicação com outros departamentos onde os funcionários são receptivos aos problemas dos clientes?
05) Seus clientes espontaneamente o consideram um criador de soluções? Quantos de seus clientes regularmente pedem ajuda à sua empresa? Com que freqüência?
06) Você recompensa os funcionários que encontram problemas novos e desafiadores?
07) Você prevê os problemas de seus clientes, avisando-os de situações complicadas antes mesmo que eles as tenham percebido?
Checklist Para Gerentes FedEx - Capítulo 06
Livro: O Mundo na Hora Certa: Os 11 princípios gerenciais que tornaram a Federal Express um sucesso da noite para o dia
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira
CAPÍTULO 06) A PRIMEIRA REGRA É MUDAR AS REGRAS
01) As mudanças que você deseja realizar são motivadas pelo conhecimento de como os seus clientes se beneficiarão? Por que você não as implementa?
02) As pessoas em sua empresa estão comprometidas com o apoio à luta política por uma mudança necessária? Você fez estimativas realistas do custo de tal campanha?
03) Há executivos em sua empresa que podem apresentar de modo fácil e eficaz a defesa da organização diante de órgãos regulamentadores e legislativos?
04) Sua empresa dispõe de mecanismos para arregimentar o apoio de seus funcionários, clientes, fornecedores, a comunidade empresarial e o público em geral? Algumas vezes eles já o fizeram?
05) Você e seus executivos compreendem as regras e regulamentações atuais suficientemente bem para comandar as mudanças?
06) Uma pesquisa de mercado honesta que indica amplos benefícios potenciais forma a fundamentação para as mudanças que você propõe?
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira
CAPÍTULO 06) A PRIMEIRA REGRA É MUDAR AS REGRAS
01) As mudanças que você deseja realizar são motivadas pelo conhecimento de como os seus clientes se beneficiarão? Por que você não as implementa?
02) As pessoas em sua empresa estão comprometidas com o apoio à luta política por uma mudança necessária? Você fez estimativas realistas do custo de tal campanha?
03) Há executivos em sua empresa que podem apresentar de modo fácil e eficaz a defesa da organização diante de órgãos regulamentadores e legislativos?
04) Sua empresa dispõe de mecanismos para arregimentar o apoio de seus funcionários, clientes, fornecedores, a comunidade empresarial e o público em geral? Algumas vezes eles já o fizeram?
05) Você e seus executivos compreendem as regras e regulamentações atuais suficientemente bem para comandar as mudanças?
06) Uma pesquisa de mercado honesta que indica amplos benefícios potenciais forma a fundamentação para as mudanças que você propõe?
segunda-feira, 15 de dezembro de 2008
Checklist Para Gerentes FedEx - Capítulo 05
Livro: O Mundo na Hora Certa: Os 11 princípios gerenciais que tornaram a Federal Express um sucesso da noite para o dia
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira
CAPÍTULO 05) UMA GRAMA DE INSPIRAÇÃO VALE UM QUILO DE CONTROLE
01) Sua empresa dispõe de um processo de avaliação da liderança? Você espera que todos os supervisçres e gerentes cumpram um determinado número mínimo de exigências?
02) Seus altos gerentes possuem o material certo para transformar a empresa? As pessoas que trabalham para eles são verdadeiramente estimuladas para realizar os objetivos da empresa? E – aprova dos nove – sua empresa alcança esses objetivos ano após ano?
03) Seus líderes possuem habilidades específicas – além de suas qualidades de liderança – que conquistam o respeito e a lealdade dos funcionários?
04) Seus novos gerentes recebem o treinamento e o desenvolvimento necessários de forma contínua para melhorar sua eficácia gerencial? Sua empresa reconhece o desenvolvimento da liderança como um processo contínuo? Você dispõe de um mecanismo para filtrar as pessoas que não possuem potencial de liderança? As pessoas são de fato filtradas (Na FedEx, até 10% são)
05) Seus gerente sempre dispõem – e fornecem – as ferramentas necessárias para realizar os trabalhos?
06) Seus líderes asseguram-se de que todos compartilhem as recompensas pelo sucesso?
07) Seus líderes confiam em seus funcionários?
08) Seus líderes são eficientes portadores de mudança? Consegue se lembrar de algumas mudanças significativas realizadas pela liderança?
09) Seus gerentes aprenderam a aceitar e admitir críticas ao seu desempenho? Consegue lembrar da crítica de algum funcionário sobre seu desempenho? Há quanto tempo isso foi?
10) Você criou uma série de instrumentos como o Estudo de Ação e Feedback da FedEx (um modelo de avaliação interna) juntamente com pesquisas periódicas dos clientes?
11) Seus gerentes tomam decisões conscientes que tenham o claro objetivo de beneficiar a empresa, os clientes e os funcionários? Pode citar algumas?
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira
CAPÍTULO 05) UMA GRAMA DE INSPIRAÇÃO VALE UM QUILO DE CONTROLE
01) Sua empresa dispõe de um processo de avaliação da liderança? Você espera que todos os supervisçres e gerentes cumpram um determinado número mínimo de exigências?
02) Seus altos gerentes possuem o material certo para transformar a empresa? As pessoas que trabalham para eles são verdadeiramente estimuladas para realizar os objetivos da empresa? E – aprova dos nove – sua empresa alcança esses objetivos ano após ano?
03) Seus líderes possuem habilidades específicas – além de suas qualidades de liderança – que conquistam o respeito e a lealdade dos funcionários?
04) Seus novos gerentes recebem o treinamento e o desenvolvimento necessários de forma contínua para melhorar sua eficácia gerencial? Sua empresa reconhece o desenvolvimento da liderança como um processo contínuo? Você dispõe de um mecanismo para filtrar as pessoas que não possuem potencial de liderança? As pessoas são de fato filtradas (Na FedEx, até 10% são)
05) Seus gerente sempre dispõem – e fornecem – as ferramentas necessárias para realizar os trabalhos?
06) Seus líderes asseguram-se de que todos compartilhem as recompensas pelo sucesso?
07) Seus líderes confiam em seus funcionários?
08) Seus líderes são eficientes portadores de mudança? Consegue se lembrar de algumas mudanças significativas realizadas pela liderança?
09) Seus gerentes aprenderam a aceitar e admitir críticas ao seu desempenho? Consegue lembrar da crítica de algum funcionário sobre seu desempenho? Há quanto tempo isso foi?
10) Você criou uma série de instrumentos como o Estudo de Ação e Feedback da FedEx (um modelo de avaliação interna) juntamente com pesquisas periódicas dos clientes?
11) Seus gerentes tomam decisões conscientes que tenham o claro objetivo de beneficiar a empresa, os clientes e os funcionários? Pode citar algumas?
Artigo: A Era da Transparência
Tipo: Artigo
Fonte: Revista Management de 11/12 de 2007; páginas 126 a 132
Atividade: Coletânea com comentários
Compilado por: Mauro César Leite de Oliveira
Compilado em: 14/12/2008
Você já está nu. Sua empresa já está nua. Deixe que os colaboradores falem à vontade on-line; a transparência radical é o novo requisito para o sucesso das empresas.
Por um instante, coloque-se no lugar de um CEO.... Você revelaria seus segredos mais importantes on-line? Confessaria que se sente indeciso, que considera os colegas despreparados e que teme não conseguir bancar a folha de pagamento?
Glenn Kelman fez isso e acha que essa ação salvou a sua empresa.
Kelman assumiu a presidência da Redfin, imobiliária on-line, que é o “primo pobre” do setor. Buscou a revolução do mercado com o reembolso ao cliente de 2/3 das comissões recebidas.... os clientes adoraram, mas os corretores odiaram, e começaram a boicotar a empresa, recusando-se a vender imóveis a quem usasse seus serviços.
Ele criou um blog e começou a contar tudo, desde as práticas escusas e discriminatórias do mercado, os debates internos da empresa, os problemas em recrutar pessoas (inclusive fazendo piada de si mesmo) e até o projeto do novo site. No blog debateu abertamente as críticas recebidas.
O resultado disso é que os clientes adoraram essa posição, tendo como retorno não só o apoio público como aumento nas vendas.
Os mercados, em geral, seguiram esse posicionamento, e hoje em dia muitas empresas dos mais variados segmentos e portes publicam muitas informações sobre si.... desde memorandos internos a objetivos estratégicos e permite a todos que comentem sobre essas informações.
Alguns Exemplos de Transparência
=> Jonathan Schwartz, presidente da Sun, lava a roupa suja da empresa em seu blog e pede desculpas pelas startups que foram acidentalmente prejudicadas.
=> Em 02/2007, depois de atrasar a viagem dos passageiros e de cancelar 1,1 mil vôos, o presidente da Jet Blue, David Neeleman, postou uma “mea-culpa” no YouTube.
=> A Microsoft, que já foi um exemplo de controle rígido, exibe vídeos internos sem nenhuma censura e estimula os seus engenheiros a falar sobre os seus projetos em blogs na internet.
Alguns Exemplos de Resultados Dessa Transparência (Falhas Expostas)
=> A ONG Sunlight Fundation colocou à disposição on-line uma infinidade de documentos governamentais. Recentemente, um hábil curioso descobriu que o ex-porta-voz do Congresso norte-americano (Dennis Hostert) reservou US$200 milhões para a construção de uma estrada em uma região onde era dono de uma propriedade. Ao vender o imóvel ele teve um lucro de 500% sobre o investimento original e virou alvo de críticas.
=> Jason Goldberg, presidente do site de empregos Jobsiter, negou rumores no seu blog sobre uma possível onda de demissões na sua empresa, fez isso afirmando ser uma especulação, mas, ao mesmo tempo, deixou pistas dúbias, pois aconselhou os funcionários a saldar as férias. Uma semana depois as demissões ocorreram e ele foi acusado publicamente de ser hipócrita e recebeu uma enxurrada de gozações no seu blog.
=> A Microsoft foi pega oferecendo dinheiro para que um internauta “corrigisse” o verbete da empresa na Wikipédia.
Alguns Exemplos de Resultados Dessa Transparência (Pontos Positivos)
=> O presidente da Southwest Airline, no seu blog aberto, abordou a possibilidade de adoção de assentos marcados (atualmente são abertos). Mais de 600 pessoas entraram em discussão e eles chegaram a conclusão que não deveriam mudar isso.
=> Toni Hsieh, presidente da Zappos.com, badalada loja de calçados on-line, atua em alto nível de transparência. Além da wiki aberta ele coloca as mesas dos executivos entre as mesas dos atendentes, e se a loja dele não tiver um produto solicitado os atendentes têm que indicar outra loja (do concorrente) que tenha.
Estamos na Era da Reputação, onde a transparência passa ser uma condição do jogo dos negócios. O sigilo sobre o que você faz de errado já quase não existe mais e todos têm que se adaptar a isso.
Algumas Notas Colocadas no Blog do Autor (Esse Artigo Surgiu Com a Colaboração na Web)
Nota 01:
O segredo não morrerá. Simplesmente desaparecerá do campo de visão. A hiperconectividade e a transparência aceleram o fluxo de informação e criam incentivos para desviar o processo, a fim de promover determinadas “memes” (unidades mínimas de informações culturais) e até desinformação. A medida que o mundo fica mais conectado, as técnicas para manipular informações serão cada vez mais sofisticadas.
Postada pelo leitor Mark Safranski no blog collisiondetection.net
Nota 02:
Você já pensou na diferença entre a sabedoria das multidões e a tirania da maioria? O que acontece quando a maioria está errada?
Postada pelo leitor Tristan Louis no blog collisiondetection.net
Nota 03:
Creio que o exemplo do momento é o iPhone. Não se imagina que algo assim surja de criação aberta. Há uma diferença entre eficiência, utilidade e a verdadeira excelência. Na verdade são os segredos obscuros e as pequenas equipes trancadas em salas que fazem surgir tais produtos.
Postada pelo leitor Robin Sloan no blog collisiondetection.net
Nota 04: Concordo que a reputação é tudo. A idéia de que, se alguém não fala sobre si mesmo, os outros não falarão é muito forte. Mas e se você não tem tempo para fazer isso? A empresa contrata uma agência de relações públicas para que fale dela, porque precisa ser conhecida e também controla o que dela se diz. Será que se está ampliando exponencialmente a linha divisória digital entre esse tipo de atividade em grupo?
Postado pelo leitor Tony Blow no blog collisiondetection.net
COMENTÁRIOS DO MAURO
Não tenho dúvidas sobre a importância da transparência nos negócios, mas acredito que o grande desafio nesse sentido está em compor um conjunto de ações apropriadas a cultura da empresa, tipo de negócio, riscos de reputação e capacidade de investimento de cada empresa que seja apropriada e factível.
No Brasil, onde o nível de permissividade é muito alto, vemos a transparência na empresa com um medo muito grande, entretanto, com a democratização da informação aumentando de forma exponencial, os empresários terão que rever o seu modelo de operação.... principalmente no que se refere as atividades relacionadas com os "jeitinhos" financeios e tributários.
O mundo sempre proporcionou muitos desafios em todas as suas épocas, mas nesse momento estamos associando um grande conjunto de desafios com grandes complexidades..... vivenciar isso é para poucos
Mãos e Mentes a Obra!
Abraços;
Mauro Cesar
Fonte: Revista Management de 11/12 de 2007; páginas 126 a 132
Atividade: Coletânea com comentários
Compilado por: Mauro César Leite de Oliveira
Compilado em: 14/12/2008
Você já está nu. Sua empresa já está nua. Deixe que os colaboradores falem à vontade on-line; a transparência radical é o novo requisito para o sucesso das empresas.
Por um instante, coloque-se no lugar de um CEO.... Você revelaria seus segredos mais importantes on-line? Confessaria que se sente indeciso, que considera os colegas despreparados e que teme não conseguir bancar a folha de pagamento?
Glenn Kelman fez isso e acha que essa ação salvou a sua empresa.
Kelman assumiu a presidência da Redfin, imobiliária on-line, que é o “primo pobre” do setor. Buscou a revolução do mercado com o reembolso ao cliente de 2/3 das comissões recebidas.... os clientes adoraram, mas os corretores odiaram, e começaram a boicotar a empresa, recusando-se a vender imóveis a quem usasse seus serviços.
Ele criou um blog e começou a contar tudo, desde as práticas escusas e discriminatórias do mercado, os debates internos da empresa, os problemas em recrutar pessoas (inclusive fazendo piada de si mesmo) e até o projeto do novo site. No blog debateu abertamente as críticas recebidas.
O resultado disso é que os clientes adoraram essa posição, tendo como retorno não só o apoio público como aumento nas vendas.
Os mercados, em geral, seguiram esse posicionamento, e hoje em dia muitas empresas dos mais variados segmentos e portes publicam muitas informações sobre si.... desde memorandos internos a objetivos estratégicos e permite a todos que comentem sobre essas informações.
Alguns Exemplos de Transparência
=> Jonathan Schwartz, presidente da Sun, lava a roupa suja da empresa em seu blog e pede desculpas pelas startups que foram acidentalmente prejudicadas.
=> Em 02/2007, depois de atrasar a viagem dos passageiros e de cancelar 1,1 mil vôos, o presidente da Jet Blue, David Neeleman, postou uma “mea-culpa” no YouTube.
=> A Microsoft, que já foi um exemplo de controle rígido, exibe vídeos internos sem nenhuma censura e estimula os seus engenheiros a falar sobre os seus projetos em blogs na internet.
Alguns Exemplos de Resultados Dessa Transparência (Falhas Expostas)
=> A ONG Sunlight Fundation colocou à disposição on-line uma infinidade de documentos governamentais. Recentemente, um hábil curioso descobriu que o ex-porta-voz do Congresso norte-americano (Dennis Hostert) reservou US$200 milhões para a construção de uma estrada em uma região onde era dono de uma propriedade. Ao vender o imóvel ele teve um lucro de 500% sobre o investimento original e virou alvo de críticas.
=> Jason Goldberg, presidente do site de empregos Jobsiter, negou rumores no seu blog sobre uma possível onda de demissões na sua empresa, fez isso afirmando ser uma especulação, mas, ao mesmo tempo, deixou pistas dúbias, pois aconselhou os funcionários a saldar as férias. Uma semana depois as demissões ocorreram e ele foi acusado publicamente de ser hipócrita e recebeu uma enxurrada de gozações no seu blog.
=> A Microsoft foi pega oferecendo dinheiro para que um internauta “corrigisse” o verbete da empresa na Wikipédia.
Alguns Exemplos de Resultados Dessa Transparência (Pontos Positivos)
=> O presidente da Southwest Airline, no seu blog aberto, abordou a possibilidade de adoção de assentos marcados (atualmente são abertos). Mais de 600 pessoas entraram em discussão e eles chegaram a conclusão que não deveriam mudar isso.
=> Toni Hsieh, presidente da Zappos.com, badalada loja de calçados on-line, atua em alto nível de transparência. Além da wiki aberta ele coloca as mesas dos executivos entre as mesas dos atendentes, e se a loja dele não tiver um produto solicitado os atendentes têm que indicar outra loja (do concorrente) que tenha.
Estamos na Era da Reputação, onde a transparência passa ser uma condição do jogo dos negócios. O sigilo sobre o que você faz de errado já quase não existe mais e todos têm que se adaptar a isso.
Algumas Notas Colocadas no Blog do Autor (Esse Artigo Surgiu Com a Colaboração na Web)
Nota 01:
O segredo não morrerá. Simplesmente desaparecerá do campo de visão. A hiperconectividade e a transparência aceleram o fluxo de informação e criam incentivos para desviar o processo, a fim de promover determinadas “memes” (unidades mínimas de informações culturais) e até desinformação. A medida que o mundo fica mais conectado, as técnicas para manipular informações serão cada vez mais sofisticadas.
Postada pelo leitor Mark Safranski no blog collisiondetection.net
Nota 02:
Você já pensou na diferença entre a sabedoria das multidões e a tirania da maioria? O que acontece quando a maioria está errada?
Postada pelo leitor Tristan Louis no blog collisiondetection.net
Nota 03:
Creio que o exemplo do momento é o iPhone. Não se imagina que algo assim surja de criação aberta. Há uma diferença entre eficiência, utilidade e a verdadeira excelência. Na verdade são os segredos obscuros e as pequenas equipes trancadas em salas que fazem surgir tais produtos.
Postada pelo leitor Robin Sloan no blog collisiondetection.net
Nota 04: Concordo que a reputação é tudo. A idéia de que, se alguém não fala sobre si mesmo, os outros não falarão é muito forte. Mas e se você não tem tempo para fazer isso? A empresa contrata uma agência de relações públicas para que fale dela, porque precisa ser conhecida e também controla o que dela se diz. Será que se está ampliando exponencialmente a linha divisória digital entre esse tipo de atividade em grupo?
Postado pelo leitor Tony Blow no blog collisiondetection.net
COMENTÁRIOS DO MAURO
Não tenho dúvidas sobre a importância da transparência nos negócios, mas acredito que o grande desafio nesse sentido está em compor um conjunto de ações apropriadas a cultura da empresa, tipo de negócio, riscos de reputação e capacidade de investimento de cada empresa que seja apropriada e factível.
No Brasil, onde o nível de permissividade é muito alto, vemos a transparência na empresa com um medo muito grande, entretanto, com a democratização da informação aumentando de forma exponencial, os empresários terão que rever o seu modelo de operação.... principalmente no que se refere as atividades relacionadas com os "jeitinhos" financeios e tributários.
O mundo sempre proporcionou muitos desafios em todas as suas épocas, mas nesse momento estamos associando um grande conjunto de desafios com grandes complexidades..... vivenciar isso é para poucos
Mãos e Mentes a Obra!
Abraços;
Mauro Cesar
sábado, 13 de dezembro de 2008
Checklist Para Gerentes FedEx - Capítulo 04
Livro: O Mundo na Hora Certa: Os 11 princípios gerenciais que tornaram a Federal Express um sucesso da noite para o dia
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira
CAPÍTULO 04) UMA CULTURA VENCEDORA POSSUI MUITAS CULTURAS
01) Você permite que surjam microculturas em sua empresa? Descreva algumas delas.
02) Você incentiva as microculturas ou apenas as tolera?
03) Há espaço para diálogo e reflexão?
04) Todos os seus funcionários compreendem o trabalho de seus colegas? Durante algum tempo realizam o trabalho de outros?
05) Todas as microculturas atendem aos objetivos maiores da empresa?
06) Suas microculturas são fiéis aos seus dítames?
07) Seus funcionários compreendem a relação entre as microculturas e a macrocultura?
08) Suas microculturas funcionam bem juntas?
09) Algumas das suas microculturas estão crescendo desproporcionalmente em relação a sua importância na empresa?
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira
CAPÍTULO 04) UMA CULTURA VENCEDORA POSSUI MUITAS CULTURAS
01) Você permite que surjam microculturas em sua empresa? Descreva algumas delas.
02) Você incentiva as microculturas ou apenas as tolera?
03) Há espaço para diálogo e reflexão?
04) Todos os seus funcionários compreendem o trabalho de seus colegas? Durante algum tempo realizam o trabalho de outros?
05) Todas as microculturas atendem aos objetivos maiores da empresa?
06) Suas microculturas são fiéis aos seus dítames?
07) Seus funcionários compreendem a relação entre as microculturas e a macrocultura?
08) Suas microculturas funcionam bem juntas?
09) Algumas das suas microculturas estão crescendo desproporcionalmente em relação a sua importância na empresa?
Checklist Para Gerentes FedEx - Capítulo 03
Livro: O Mundo na Hora Certa: Os 11 princípios gerenciais que tornaram a Federal Express um sucesso da noite para o dia
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira
CAPÍTULO 03) AS RECOMPENSAS SÃO ABSOLUTA E POPSITIVAMENTE TUDO
01) Seu programa de recompensas reflete as contribuições de seus funcionários para o sucesso de sua empresa?
02) As contribuições variam dentro de um amplo espectro: do aumento das vendas à redução de desperdício na linha de produção? Você reconhece todas elas?
03) Sua empresa desenvolveu uma forma de acopmpanhar todos os aspectos do desempenho, incluíndo, entre outros fatores, a liderança, o serviço ao cliente e a lucratividade?
04) Seus funcionários valorizam as recompensas que o desempenho superior traz? Você descobriu, por exemplo, que dinheiro não é a primeira escolha de todos?
05) Com que frequência você concede recompensas? Os prêmios são dados espontaneamente ou as pessoas sabem que apenas em épocas específicas elas podem esperar receber o reconhecimento por seus esforços?
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira
CAPÍTULO 03) AS RECOMPENSAS SÃO ABSOLUTA E POPSITIVAMENTE TUDO
01) Seu programa de recompensas reflete as contribuições de seus funcionários para o sucesso de sua empresa?
02) As contribuições variam dentro de um amplo espectro: do aumento das vendas à redução de desperdício na linha de produção? Você reconhece todas elas?
03) Sua empresa desenvolveu uma forma de acopmpanhar todos os aspectos do desempenho, incluíndo, entre outros fatores, a liderança, o serviço ao cliente e a lucratividade?
04) Seus funcionários valorizam as recompensas que o desempenho superior traz? Você descobriu, por exemplo, que dinheiro não é a primeira escolha de todos?
05) Com que frequência você concede recompensas? Os prêmios são dados espontaneamente ou as pessoas sabem que apenas em épocas específicas elas podem esperar receber o reconhecimento por seus esforços?
Checklist Para Gerentes FedEx - Capítulo 02
Livro: O Mundo na Hora Certa: Os 11 princípios gerenciais que tornaram a Federal Express um sucesso da noite para o dia
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira
CAPÍTULO 02) TODOS COM MÃOS A OBRA
01) Sua empresa valoriza o trabalho em equipe fluido e multifuncional? Esses valores emanam de cima – do executivo principal e de outros executivos?
02) Há programas que incentivam as pessoas a colocarem mãos a obra e ajudar umas às outras onde quer que sejam necessárias?
03) Todos na empresa compreendem e se empenham em ampliar a visão de seu papel no mundo?
04) São utilizados sistemas, práticas e rituais que incutem essa visão? Você conseguiria descrevê-los a um estranho?
05) Sua empresa valoriza o pensamento amplo e de livre alcance? De todos?
06) Existem oportunidades claras e inequívocas para tais pensamentos? Incentivos? Recompensas?
07) Há episódios que você possa contar aos recém-contratados que ilustrem seu compromisso com a cooperação ilimitada? E com o pensamento ilimitado?
08) Seus gerentes estabelecem exemplos de confiança e abertura entre si e com todos os demais funcionários? Descreva um exemplo de tais confiança e abertura em uma situação que exigisse enfrentar erros e fatos desagradáveis.
09) Há oportunidades para que todos em sua empresa encontrem com os clientes e aprendam com eles?
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira
CAPÍTULO 02) TODOS COM MÃOS A OBRA
01) Sua empresa valoriza o trabalho em equipe fluido e multifuncional? Esses valores emanam de cima – do executivo principal e de outros executivos?
02) Há programas que incentivam as pessoas a colocarem mãos a obra e ajudar umas às outras onde quer que sejam necessárias?
03) Todos na empresa compreendem e se empenham em ampliar a visão de seu papel no mundo?
04) São utilizados sistemas, práticas e rituais que incutem essa visão? Você conseguiria descrevê-los a um estranho?
05) Sua empresa valoriza o pensamento amplo e de livre alcance? De todos?
06) Existem oportunidades claras e inequívocas para tais pensamentos? Incentivos? Recompensas?
07) Há episódios que você possa contar aos recém-contratados que ilustrem seu compromisso com a cooperação ilimitada? E com o pensamento ilimitado?
08) Seus gerentes estabelecem exemplos de confiança e abertura entre si e com todos os demais funcionários? Descreva um exemplo de tais confiança e abertura em uma situação que exigisse enfrentar erros e fatos desagradáveis.
09) Há oportunidades para que todos em sua empresa encontrem com os clientes e aprendam com eles?
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