Telefones de interesse do cidadão

Saiba a diferença entre os prefixos 0300, 0500, 0800 e 0900

0300 – Criado pela Norma 6/99, tem tarifa única, ou seja, independentemente da hora da ligação local ou destino, o preço pago por minuto  é o mesmo para todo o país. A entidade detentora do 0300 (por exemplo a Receita Federal e outras) não recebe nenhuma parte do dinheiro pago pela ligação. Esse dinheiro visa apenas pagar a prestadora do Serviço Telefônico Fixo Comutado (STFC). A divulgação dos valores deve ser feita amplamente, para que o usuário saiba quanto vai pagar pela ligação. A Anatel suspendeu a liberação de novos números com esse prefixo.  
0500 -   Destina-se ao registro de intenção de doação a instituições de utilidade pública (por exemplo Unicef/Crianç a Esperança). O valor da ligação já foi estabelecido pela Anatel: R$ 0,27 o minuto para chamadas originadas do STFC e R$ 0,51 para chamadas originadas de celular. Os valores poderão ser  revisto pela agência a qualquer momento.  Os valores referentes às ligações deverão ser obrigatoriamente pagos pelo assinante independentemente do valor  do registro de intenção ou do pagamento da doação, que poderão ser relacionados no mesmo documento de cobrança.  O prefixo foi criado pela resolução 264/01    
0800 – Regido pela Norma 4/94, é anterior à criação da Anatel.  A norma estabelece os critérios para a chamada franqueada do serviço telefônico público. Quem paga pela chamada é quem a recebe. Também é um código não geográfico  e em cuja tarifação aplicam-se os degraus tarifários de acordo com a distância da chamada.  
0900 – Definido pela Norma 4/97, o prefixo refere-se ao Serviço de Valor Adicionado (SVA). Nesse caso, o usuário paga pelo serviço de telecomunicaçã o chamada local ou interurbano originado do STFC ou de celular ainda pelo serviço oferecido, como, por exemplo disque-amizade. Caso o usuário não pague  pelo serviço, ele não pode ter a linha cancelada ou bloqueada por conta do não pagamento. É a provedora que presta o SVA, e não a prestadora do STFC, que poderá cobrar judicialmente, pelo serviço, caso o usuário que fez a ligação se recuse a pagar a conta.  

Telefones de utilidade pública  
Os Números de telefone  dos serviços públicos de emergência e serviços de utilidade pública, como o 190, da Polícia Militar, serão os mesmos em qualquer lugar do país, todos com três dígitos.  

A norma foi estabelecida pela Agência Nacional  de Telecomunicaçõ es (Anatel) para facilitar a memorização por parte de toda a população.

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Ao todo, o regulamento definiu 34 números de três dígitos para os diversos serviços, sendo que 12 são para os serviços públicos  de emergência; 20 para os demais serviços de utilidade pública; e dois para os serviços de apoio ao STFC (vide tabela abaixo). Nem todas as chamadas serão gratuitas. As  empresas de telefonia têm um prazo de 90 dias para padronizar o serviço.

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Relação dos códigos de acessos a serviços de utilidade pública e de apoio ao STFC:

 

Secretaria dos Direitos Humanos	100
Serviços de emergência no âmbito do Mercosul	128
Delegacias Especializadas de  Atendimento à mulher	180
Disque-denúncia	181
Polícia Militar	190
Polícia Rodoviária Federal	191
Serviço Público de remoção de doentes (ambulância)	192
Corpo de Bombeiros	193
Polícia Federal	194
Polícia Civil	197
Polícia Rodoviária Estadual	198
Defesa Civil	199
Serviços ofertados por prestadores de Serviço Telefônico Fixo Comutado (STFC)	103
Serviços ofertados por prestadoras de serviços móveis  de interesse coletivo	105
Serviços ofertados por prestadoras  de serviços de comunicação eletrônica  de massa	106
Serviços da prestadora de água e esgoto	115
Serviços da prestadora de energia elétrica	116
Serviços de transporte público	118
Governo Federal	138
Justiça Eleitoral	148
Vigilância Sanitária	150
Procon	151
Ibama	152
Guarda municipal	153
Detran	154
Serviço Estadual	155
Serviço Municipal	156
Informações sobre oferta de emprego (Sine)	157
Delegacias regionais do Trabalho	158
Atendimento a denúncias  por órgão da administração pública	161
Assistência a dependentes de agentes químicos	132
Centro de Valorização da Vida (CVV)	141
Serviço de informação de código de acesso de assinante	102
Centro de atendimento para intermediação da comunicação para portadores de necessidades especiais	142

* As ligações podem ser feitas de qualquer lugar do país gratuitamente  
Centrais 0800 para informações, denúncias, reclamações e sugestões  

 

LEGISLATIVO
Senado Federal  – Serviço 0800 – A Voz do Cidadão – 0800 61 2211 - Para comentários, críticas e sugestões ao Senado e aos senadores. Atendimento 24 horas.  
Câmara dos Deputados  – Disque Câmara – 0800 61619 - Para reclamações sugestões, denúncias ou propostas aos deputados, comissões parlamentares e aos diversos  departamentos da Câmara.  

 

EXECUTIVO
Programa Fome Zero – 0800 707 2003 – Horário das 8h às 20h, segunda a sexta feira. Contribuições para o programa Fome Zero e apoio aos atingidos pelas enchentes.  
Ministério da Educação  – Fala Brasil – 0800 616161 - Informações sobre bolsa escola, bolsa família, repasse de fundos ect.  Central 24 horas  
Ministério do Meio Ambiente  – Linha verde do Ibama – 0800 618080  - Denúncias de agressões ao meio ambiente.  Horário 8h às 10h segunda a sexta-feira.  
Ministério da Previdência Social – Prevfone – 0800780191 - Benefícios inscrições, contribuições certidão negativa de débitos com o INSS. Horário: 7h às 19:00h, segunda a sexta feira.
Ministério de Agricultura – Central de atendimento ao agricultor – 0800 61 1995  Horário: 8h às 18h segunda a sexta feira.  
Ministério do Trabalho e Emprego – Alô Trabalho – 0800610101/08002850 101. Horário  8h às 18h, segunda   a sexta feira.  

Secretaria Especial de Direitos Humanos

 – 0800 990500 – Horário: 8h às 18h segunda a sexta feira. Denuncias sobre violência sexual contra a criança e o adolescente.  
Ministério da Saúde  – Disque Saúde – 0800 611997 - Horário: 8h às 18h segunda a sexta feira  
Disque Transplantes  – 0800 8832323 – Informações sobre transplante de órgãos. Horário: 8h às 18h segunda a sexta feira  

Ministério de Minas e Energia

 – Disque Luz no Campo – 0800560506. Horário: 8h às 17h segunda a sexta feira  

Secretaria Especial de Políticas para as Mulheres

 – Disque Saúde Mulher – 0800 6440803. Horário: 8h às 18h segunda a sexta feira  

Departamento Nacional de Infra-estrutura de Transportes (DNIT)

 Ouvidoria do órgão – 08006115 35. Horário: 8h às 12h e das 14h às 18h segunda a sexta feira.  

Agência Nacional de Saúde (ANS)

 – 0800 7019656. Informações e reclamações sobre planos de saúde. Horário: 8h às 20h segunda a sexta feira.  
Agência Nacional de Telecomunicaçõ es (ANATEL)  – 0800 332001. Reclamações sobre problemas com as operadoras de telefonia. Central 24 horas.  

Agência Nacional do Petróleo (ANP)

– 0800 900267. Denuncias contra postos de combustíveis e revendedoras de gás e informações sobre petróleo e seus derivados. Horário: 8h às 18h segunda a sexta feira.  

Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA)

 – 0800 6440644- Informações sobre preço máximo que pode ter remédio, sobre genéricos e reclamações sobre medicamentos. Horário: 8h às 18h segunda a sexta feira.  

Agência Nacional de Transportes Aquaviários (ANTAQ)

– 0800 6445001 Horário: 8h às 18h segunda a sexta feira.  

Agência Nacional de Energia Elétrica-(ANEEL)

 – 0800 727 2011 – Ligações telefônicas para pedidos de informação, sugestões e reclamações. Horário: 8h às 12h e 14h às  18h segunda a sexta feira.  
Receita Federal  – 0300 78 0300 -  Informações sobre imposto de renda, cadastro de CPF, certidões negativas etc. Custo da ligação: R$ 0,27 mais valor do serviço. Central 24 horas.  

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística(IBGE

) -0800218181 -  Horário: 8h às 17h segunda a sexta feira.  
Banco Central  – 0800992345 – Horário de atendimento: 9h às 16h  

Correios – 0800 570 0100 - Central 24 horas. Para  telegramas, sedex, dúvidas sobre rastreamento, busca de CEP, compras via Correios Online, concurso dos Correios, entre outras informações.  

 

BANCOS
Banco do Brasil –  080078 5678 – Central 24 horas  
Caixa Econômica Federal  – 0800 5740101 - Horário: 7h às 20h segunda a sexta feira.  
Central de Relacionamento da Caixa Seguros – 08007024000 -  Horário: 8h às 19h segunda a sexta feira.  

 

OUTROS
Centrais regionais para informações sobre intoxicações com plantas, animais, remédios ou produtos   - 0800 780 200; 0800 10148;  0800   148110; 0800 2844343; 0800 6435252; 0800 771 3733.

Acorda!!! Acorda!!! Acorda!!!

A rotina torna muitas vezes nosso cotidiano entediante, acabando com a motivação diária e sem entender as causas, ficamos cansados praticamente esgotados. Então seguimos em nossas atividades com uma sonolência mental incessante, realizando-as de forma mecânica, sem refletir sobre o que fazemos ou como fazer de modo melhor, nos mantendo numa zona de conforto extremamente delimitada.

Com o mercado cada vez mais competitivo, não podemos ficar “dormindo no ponto”, esperando que apenas fazendo o “arroz com feijão” será o suficiente. Precisamos sair de nossa “cama confortável” e enfrentar os desafios que se encontram além do trivial. Mas infelizmente muitos precisam de uma “pancada” para conseguirem sair de seu estado mental de sono profundo, fazendo com que no desespero tomem as ações, que nem sempre resolvem a situação por falta de tempo para um planejamento, que poderia ter sido feito adequadamente se fosse realizado antes do “baque” tomado.

“Não fique somente na rotina, apesar de ser mais cômodo, procure sempre melhorias no seu trabalho, para não ter que fazer correndo suas atividades, por ter acordado somente agora”.

RAUL (por Max Gehringer)

Durante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucesso surpreende muita gente. Figuras sem um vistoso currículo acadêmico, sem um grande diferencial técnico, sem muito networking ou marketing pessoal.

Figuras como o Raul.

Eu conheço o Raul desde os tempos da faculdade. Na época, nós tínhamos um colega de classe, o Pena, que era um gênio.

Na hora de fazer um trabalho em grupo, todos nós queríamos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo sozinho.

Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda desenhava a capa do trabalho - com tinta nanquim. Já o Raul nem dava palpite. Ficava ali num canto, dizendo que seu papel no grupo era um só, apoiar o Pena. Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul já estava providenciando, antes que o Pena concluísse a frase.

Deu no que deu.

O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto de nós passou meio na carona do Pena - que, além de nos dar uma colher de chá nos trabalhos, ainda permitia que a gente colasse dele nas provas.

No dia da formatura, o diretor da escola chamou o Pena de 'paradigma do estudante que enobrece esta instituição de ensino'. E o Raul ali, na terceira fila, só aplaudindo.

Dez anos depois, o Pena era a estrela da área de planejamento de uma multinacional. Brilhante como sempre, ele fazia admiráveis projeções estratégicas de cinco e dez anos. E quem era o chefe do Pena? O Raul.

E como é que o Raul tinha conseguido chegar àquela posição? Ninguém na empresa sabia explicar direito. O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ninguém ali parecia discordar de tal afirmação. Além disso, o Raul continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava.

Alguém tinha um problema? Era só falar com o Raul que o Raul dava um jeito.
Meu último contato com o Raul foi há um ano. Ele havia sido transferido para Miami , onde fica a sede da empresa. Quando conversou comigo, o Raul disse que havia ficado surpreso com o convite.

Porque, ali na matriz, o mais burrinho já tinha sido astronauta. E eu perguntei ao Raul qual era a função dele. Pergunta inócua, porque eu já sabia a resposta. O Raul apoiava, direcionava daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria, ninguém precisaria mandar um brasileiro até Miami para fazer.

Foi quando, num evento em São Paulo , eu conheci o Vice-presidente de recursos humanos da empresa do Raul. E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimável... ele entendia de gente.

Entendia tanto que não se preocupava em ficar à sombra dos próprios subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor, e fossem mais produtivos. E, para me explicar o Raul, o vice-presidente citou Samuel Butler, que eu não sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase ótima:
'Qualquer tolo pode pintar um quadro, mas só um gênio consegue vendê-lo'.

Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul tinha, de facilitar as relações entre as pessoas.

Perto do Raul, todo comprador normal se sentia um expert, e todo pintor comum, um gênio.

(Max Gehringer) ... Enviado pela Cristiana Passinato

Necessidade do cliente?!?

Com o mercado cada vez mais competitivo e agressivo, as empresas começaram a enxergar uma grande necessidade de cada vez mais reduzir seus custos e otimizar sua produção para atender os preços ditados pelo consumidor. Investindo assim em sistemas gerenciais de custos e gestão da qualidade.
Porém inicialmente visto até na norma ISO 9000 versão 1994, a preocupação era somente com seus processos internos, olhando apenas para seus “umbigos”, não garantindo assim o crescimento do volume de vendas e tão pouco a sobrevivência da empresa.
Então com a edição em 2000 da ISO 9000, ficou claro para muitas empresas um ponto fundamental, que não era nenhuma novidade no âmbito dos negócios, mas era fatalmente esquecido: Foco no Cliente.

Para atender as necessidades dos clientes, as empresas investem em pesquisas de satisfação e procuram identificar produtos e serviços que atendam tais requisitos. Mas deve haver um grande cuidado ao definir estas necessidades, o ponto chave é descobrir o que os consumidores querem e não o que eles precisam.

(Figura garimpada no Blog Em Bu$ca do Primeiro Milhão)

Tecnoestresse

Os computadores vieram para facilitar o trabalho das pessoas, possibilitando a criação de planilhas eletrônicas para controle de custos, redigir textos sem precisar de máquinas de escrever, desenhos virtuais sem precisar de pranchetas, programas para auxiliar as apresentações em reuniões, agendas eletrônicas para gerenciar as atividades e correio eletrônico para comunicação. Com isto, as pessoas podem trabalhar com mais informações e de modo mais ágil.

Porém junto com a facilidade, foi criada uma dependência em relação a estas ferramentas, e quando as pessoas não contam com o computador criam um nível de estresse altíssimo, sendo denominado Tecnoestresse.

Flávia Yuri, autora do Artigo “A era do Tecnoestresse”, demonstra em pesquisas como esta nova fonte de estresse repercute no ambiente profissional. Além de uma interessante entrevista com a Ana Maria Rossi, que aponta a perda de dados de um computador mais estressante do que a troca de emprego.

Análise de Caso 001_2008

Título: O Avião de Peças Lego
Fonte: Livro Wikinomics: Como A Colaboração Em Massa Pode Mudar O Seu Negócio (pgs 273 a 280)
Autores: Don Tapscott & Anthony D. Williams
Editora: Nova Fronteira
Captado Por: Mauro Cesar Leite de Oliveira

Phil Condit, ex-CEO da Boeing, costuma explicar que os aviões modernos exigem substituição contínua de várias peças para se manterem operacionais dizendo que “um Boeing 757 é basicamente um monte de peças voando juntas em uma formação rígida”. Para a próxima geração de aeronaves, as palavras dele soam ainda mais verdadeiras. Esses aviões são basicamente uns montes de peças Lego desde o início – fornecidas por centenas de empresas diferentes e montadas em um chão de fábrica global, em uma gigantesca e impressionante colaboração.

Eis o que está acontecendo: a inovação da indústria aeroespacial e de defesa (A&D) é praticamente a mais complexa e cara que existe. Assim como as companhias de outros setores fortemente dependentes de P&D, as empresa de A&D estão descobrindo que simplesmente não conseguem acessar ou possuir todo o conhecimento necessário para competir. Na verdade, uma equipe global de design e desenvolvimento é cada vez mais um requisito básico para que a sua empresa simplesmente se mantenha em funcionamento.

Ao mesmo tempo, as empresas de A&D precisam ser implacáveis em sua tentativa de enfrentar desafios de engenharia progressivamente mais complexos sem aumentar os custos. As companhias aéreas estão sempre perdendo dinheiro; então, qualquer medida que os fabricantes de aviões puderem tomar para reduzir custos fará com que se tornem parceiros mais atraentes. Empresas de ponta no setor de A&D estão reagindo com estruturas operacionais globais, flexíveis e ágeis que permitem inovação contínua, maior eficiência e custos baixos.

Algumas empresas pensam e agem globalmente, entrando no jogo de fusões e aquisições (F&A) – compram companhias que têm as capacidades de que necessitam e que administram boa parte da sua inovação internamente. Porém, até mesmo os planos mais bem arquitetados de F&A acarretam conhecidos problemas de integração e arcam com custos consideráveis para as operações cotidianas.

Outras empresas, como a Boeing, estão na direção oposta: livram-se dos ativos não-centrais e optam por colaborar com redes de valor globais e livremente associadas. Em vez da velha relação hierárquica produtor-fornecedor, as principais empresas (integradoras de sistemas primários, em jargão técnico) e seus parceiros compartilham os custos e riscos de grandes projetos de desenvolvimento ao longo de todo o ciclo de vida de novos produtos, colaborando em tudo, desde o design e a fabricação até a manutenção e o suporte de longo prazo. A abordagem colaborativa permite que as empresas explorem as melhores capacidades sem as dores de cabeça da aquisição plena. As empresas líderes realizam cada vez menos processos de fabricação e se concentram nos sistemas e processos de design e na orquestração da colaboração.

Para a Boeing, a mudança faz parte de um longo e doloroso processo para se transformar em um concorrente mais enxuto e focado. Diante do duplo golpe da estabilidade crescente na indústria de aviões comerciais depois do 11 de Setembro e de uma queda acentuada nas vendas e na participação de mercado, a Boeing foi forçada a revisar sua maneira de fazer negócios. Ela está adotando a colaboração em massa – dando aos fornecedores controle sobre uma grande parte dos milhares de recursos e componentes que constituem seus aviões, em uma tentativa de controlar custos, melhorar a inovação e comercializar mais rapidamente novos aviões. Os parceiros participam do design e da construção do avião da mesma forma que os programadores no sistema operacional Linux. Enquanto abre mão de uma parte significativa do que antigamente era sua principal competência industrial, a Boeing está estabelecendo uma nova competência na administração de uma base de parceiros estendida por todo o globo. Ao fazer isso, a empresa está usando as últimas tecnologias de colaboração para transformar um conjunto tradicional de fornecedores em uma organização colaborativa. O resultado é o desenvolvimento do revolucionário 787 Dreamliner, cujas vendas iniciais e eficiência de custos prenunciam um futuro brilhante para um colosso que passava por dificuldades.

Embora o elegante e econômico 787 seja uma vitrine de novas tecnologias, a verdadeira história está em como o avião foi criado. Seu desenvolvimento alçou o papel da Boeing como integradora de sistemas e um patamar mais elevado: construir uma aeronave de nova geração com mais de cem fornecedores em seis países diferentes de maneira verdadeiramente colaborativa.

Não se trata de uma simples terceirização – a Boeing já fez muito disso no passado. Dessa vez, ela construiu uma ampla rede horizontal de parceiros que estão colaborando em tempo real, compartilhando riscos e conhecimentos para alcançar um nível mais alto de desempenho. Abertura significa explorar as melhores idéias e capacidades em todo o setor. Isso é uma transformação gigantesca para uma empresa acostumada a trabalhar de maneira absolutamente sigilosa e hierárquica.

No passado, os parceiros e fornecedores da Boeing só se juntavam à equipe de desenvolvimento no último estágio de uma fase de design detalhado. A empresa projetava as especificações e a tarefa do fornecedor era implementá-las. Tudo era enviado à fábrica da Boeing em Washington. Se as peças não se encaixassem, tinha de ser reconstruídas. Até que o processo de montagem fosse finalizado, sucessivas iterações de seus aviões eram construídas e refinadas no local com equipes de todo o mundo.

O novo modelo da Boeing trata os fornecedores como verdadeiros parceiros e até mesmo como colaboradores (peers), introduzindo-os muito mais cedo no processo. De fato, antes mesmo de o programa do 787 ser anunciado, a Boeing estava reunindo uma equipe internacional de empresas do setor aeroespacial para traçar planos para o novo modelo. “Tínhamos aqui mais de mil pessoas das equipes de engenharia dos nossos parceiros para, juntos, definirmos o avião”, disse Mike Bair, que chefia o programa do 787 para a Boeing. “Dessa maneira, recebemos as melhores idéias de todos, e não apenas as nossas.”.

O aprofundamento do envolvimento dos fornecedores aumentou significativamente a eficiência no processo de design. Bair explica que, quando a Boeing enviava para os fornecedores especificações de dispositivos eletrônicos do 777 (o predecessor do 787), o documento tinha 2.500 páginas. “Eles não tinham muito a imaginar”, afirmou. “Nós lhes dizíamos exatamente o que queríamos com um detalhamento torturante.”. O documento equivalente com as especificações do 787 tem apenas 20 páginas.

“Percebemos que é mais eficaz quando as pessoas que estão construindo as peças também fazem a engenharia”, diz Blair. “Eles sabem melhor do que nós como suas fábricas funcionam, e achar que podemos projetar uma peça que não apenas satisfaz as nossas necessidades, mas que também é a mais eficiente para a produção deles, seria pura adivinhação da nossa parte.”.

A turbina, por exemplo, está sendo desenvolvida em parceria com a General Eletric e a Rolls-Royce. Mais de vinte fornecedores internacionais de sistemas (que vão desde grandes nomes, como a BAE no Reino Unido e a Matsushita no Japão, até a Honeywell, a Rockwell Collins e a General Dynamics nos Estados Unidos) trabalharão com a equipe da Boeing para desenvolver tecnologias e conceitos de design para muitos sistemas e submontagens. À medida que o trabalho de design e desenvolvimento se aproximar do fim, as mesmas empresas competirão para se tornarem fornecedores constantes do programa.

Até mesmo passageiros em potencial foram convidados para se juntar à equipe mundial de design. Quando a Boeing lançou um site para promover o 787, incluiu uma seção para que entusiastas de aviação e outros interessados descrevessem os recursos que gostariam de ver em um avião ideal.

A fabricação também é colaborativa. Na época em que construiu o 777, a Boeing reuniu todos os 12 mil componentes no final do projeto e montou o avião em sua fábrica em Everett, Washington. Dessa vez, os funcionários da Boeing encaixarão grandes componentes e submontagens como se fossem peças Lego, em vez de rebitar e soldar por inteiro o avião de alumínio. A abordagem modular permitirá à Boeing reduzir o processo de montagem final dos 13 a 17 dias necessários para o 777 para 3 dias no caso do 787.

Como se constrói um avião em 3 dias? Muitas das submontagens – de fato, de 70% a 80% do novo avião – serão inteiramente projetadas e fabricadas por parceiros que provêm de várias partes do globo. O estabilizador vertical, por exemplo, virá de unidades da Boeing em Frederickson, Washington; os bordos de ataque e os flapes das asas, de Tulsa, Oklahoma; a cabine de comando e a seção anterior da fuselagem, de Wichita, Kansas; os bordos de fuga móveis, da Austrália; e a carenagem da asa até a fuselagem, de Winnipeg, Canadá.

Parceiros japoneses, que incluem a Fuji, a Kawasaki e a Mitsubushi, estão se encarregando de 35% da estrutura total do 787, concentrando-se nas asas e na parte central da fuselagem. A Vought Aircraft Industries de Dallas, EUA, e a Alenia Aeronáutica, da Itália, também estão envolvidas, depois de terem formado uma joint-venture para fornecer a seção posterior do avião.

No total, trata-se de um enorme desafio tecnológico e humano para reunir uma equipe tão diversa e globalmente distribuída de designers e fabricantes em um projeto de desenvolvimento altamente complexo e estruturado. Por baixo dessa rede, está um sistema de colaboração em tempo real criado pela Boeing e a Dassault Systèmes chamado Global Collaborative Environment. Esse sistema de ponta conecta todos os vários parceiros a uma plataforma de ferramentas de gerenciamento de ciclo de vida do produto e a um conjunto de dados sobre design.

Não é mais necessário ficar trocando desenho entre as equipes de engenharia e design. Qualquer membro, de qualquer equipe, em qualquer parte do mundo a qualquer momento pode acessar, analisar e revisar os mesmos desenhos e simulações enquanto o software rastreia as revisões. Os gerentes que não são da área de engenharia também podem participar da ação. Visualizadores simplificados permitem que todos, desde os executivos do marketing até os contadores, analisem e comentem os planos à medida que progridem, garantindo que o design final seja realizado no contexto mais amplo possível.

Com mais dados dos fornecedores e ferramentas de software mais sofisticados à disposição, o próprio processo de design virtual se tornou muito mais sofisticados do que as ferramentas usadas para projetar o 777. Marcelo Lemos, presidente da Dassault Systèmes (a parceira da Boeing para softwares) explica: “Estamos indo além da modelagem digital de peças estatísticas e da geometria. Estamos passando para o comportamento mecânico do avião ao longo do seu ciclo de vida, incluindo as suas operações e manutenção.”.

Na fase de projeto, esse processo permite que vários participantes do ecossistema Boeing testem como seus componentes funcionarão juntos em simulações em tempo real. Isso, por sua vez, significa que componentes que costumavam ser projetados em série agora podem ser projetados simultaneamente. Colaboração e design simultâneos estão reduzindo significativamente o tempo e os custos.

Vejamos as asas do 787, que a Boeing está criando em parceria com a japonesa Mitsubishi Heavy Industries. Elas são totalmente feitas de materiais compostos, uma novidade para uma indústria que, tradicionalmente, tem usado alumínio. Materiais compostos leves ajudarão significativamente a eficiência do 787 em termos de consumo de combustível, mas apresentaram importantes desafios de engenharia e integração para os engenheiros da Boeing e da Mitsubishi. A equipe teve de desenvolver novas ferramentas e processos de engenharia, além de novas tecnologias e ferramentas de fabricação para produzir os novos materiais de maneira econômica. Normalmente, um processo de engenharia em série levaria cerca de seis meses. Mas todos esses processos foram realizados paralelamente, usando novas ferramentas de modelagem digital, em apenas seis semanas.

O Boeing 787 também vai incluir um sistema que permitirá que o avião se auto-monitore, alerte ao pessoal de bordo sobre possíveis problemas em tempo real e indique sistemas computadorizados no solo ações de manutenção necessárias. Se, por exemplo, existe um problema na asa, sistemas inteligentes detectarão padrões anormais de vibração e alertarão a tripulação e o pessoal de solo para que possam agir.

Quando problemas desse tipo surgiam antigamente, os pilotos tinham de aterrisar o avião na primeira oportunidade e chamar um engenheiro para fazer uma inspeção visual, decidindo se o vôo prosseguiria ou se uma equipe de mecânicos deveria ser chamada. Agora, os engenheiros no solo podem fazer um diagnóstico remoto com base nas informações enviadas via satélite. As equipes de solo podem ser mobilizadas e as peças encomendadas bem antes do avião aterrissar. Isso poupa tempo precioso, o que na aviação comercial significa poupar dinheiro. A Boeing estima que o monitoramento remoto reduzirá os custos de manutenção em 30%.

Mais do que as questões de tecnologia, talvez sejam as necessidades de gerenciamento da propriedade intelectual e do conhecimento que apresentam alguns dos maiores obstáculos para a colaboração efetiva. “Esse projeto precisa de colaboração em seu nível mais profundo e, para que isso dê certo”, diz Lemos, da Dassault, “temos que encontrar a mistura certa entre a quantidade de conhecimento que deve ser agregada como propriedade de conhecimento que deve ser agregada como propriedade exclusiva e a quantidade que será compartilhada.”.

A maioria das empresas fica compreensivelmente nervosa quando o assunto é proteger seus projetos e processos exclusivos. Mas, nesse projeto, o compartilhamento da quantidade de informação certa sobre projetos e métodos é o que fará a diferença entre êxito e fracasso. “Trata-se do gerenciamento, do início ao fim, de dados associados ao avião”, diz Blair. “Reter dados e não ser franco em relação à sua posição e ao que está acontecendo é um comportamento inaceitável. Tudo está às claras aqui. Compartilhamos tudo.”, acrescenta.

Alguns engenheiros dentro da organização se preocupam porque acham que parcerias abrangentes e compartilhamento de dados podem fazer com que a Boeing perca sua vantagem na engenharia. Há o risco de uma quantidade excessiva de know-how vazar para os parceiros e/ou dar origem a um novo e poderoso concorrente. A indústria aeroespacial japonesa, por exemplo, tem procurado há muito tempo o conhecimento para produzir seus próprios aviões. Contratos anteriores forneceram a maior parte know-how, mas empresas como a Mitsubishi e a Kawasaki ainda não dispõem da proeza técnica para desenvolver as asas. Através da colaboração com a Boeing, os japoneses podem obter o ingrediente que lhes falta.

Apesar de o vazamento de conhecimento ser um risco em qualquer parceria, trata-se de uma contrapartida que as empresas podem gerenciar a fim de colher os benefícios da especialização e da colaboração em termos de eficiência. “Ficamos com um pouquinho de tudo só por uma questão de experiência”, diz Blair. A Boeing, por exemplo, optou por continuar realizando internamente o projeto e construção do estabilizador vertical. “Acabamos ficando com uma mão-de-obra menor, mais capaz e mais estável”, diz Blair. “Depois, procuramos outras pessoas que possuem mais capacidade para aquelas partes detalhadas do avião.”.

Administrar essas questão faz parte do novo papel da Boeing como líder do chão de fábrica global. “Você precisa ser capaz de entender o mercado, transformar isso em exigências, integrar os parceiros e as peças para satisfazê-las e dar suporte em serviços”, diz Blair. “O conhecimento que ganhamos ao organizar esse programa é uma competência única. Acho que não existe mais ninguém capaz de fazer isso, e nós o faremos novamente em algum momento, em um novo programa para outro avião. E então, seremos muito melhores.”.

A mudança de cultura com a passagem do papel de fabricante de aviões para integradora de sistemas nem sempre foi fácil. “Existe o perigo real de microgerenciarmos o processo”, diz Blair. “Depois de nossos parceiros chegarem ao ponto em que temos um plano que funciona, o verdadeiro desafio é se distanciar, deixar que todos façam o seu trabalho sem nossa intromissão.”. Mesmo assim, apesar de às vezes ser um desafio, combinar talentos de todo o mundo é uma clara fonte de força.

Parte por parte, o projeto 787 já é um sucesso em vários aspectos. A maior parte do trabalho de design já está completa e a fabricação está em curso. A boa nova para a Boeing é que as companhias aéreas finalmente aceitaram o 787 depois de um início lento no que diz respeito às vendas. Em 2005, a Boeing recebeu 354 pedidos com um valor total de mais de US$46 bilhões, ultrapassando a Airbus pela primeira vez desde 2000 em número de encomendas de novos aviões. No entanto, maior recompensa para a Boeing reside na legitimação de um novo modelo de negócios construído em torno da colaboração global. O 787 foi uma aposta e, com tantos parceiros dividindo tanta responsabilidade, nunca existiu a certeza do sucesso. A empresa apostou seu futuro no peering e, em vista das vendas do novo 787 Dreamliner, o resultado tem sido positivo.

Não Desisto Nunca?!?

Sou Brasileiro e Não Desisto Nunca!
Este lema demonstrou um sentimento enraizado em muitas pessoas, para demonstrar sua persistência em alcançar seus objetivos, mas por que não dizer teimosia?

Pessoas se mantêm anos a fio em empregos ruins ou negócios falidos em função de um modelo mental baseado em "Eu investi muito para desistir agora".
Nas empresas este sentimento pode ser extremamente nocivo, quando estamos num projeto inviável ou numa negociação sem lucratividade, mesmo assim persistimos na conclusão pelo fato de termos investido demais. O que pode levar a desgastes desnecessários e perdas exorbitantes, que poderiam ser evitados através do cancelamento do projeto ou da negociação.

Abraham Shapiro comenta na HSM, sobre a Teoria dos Jogos, que provê um conjunto de ferramentas para a análise de problemas de decisão, demonstrando de forma simples em Um Leilão de Nota de um Dólar .

(Texto enviado por Patricia Flores no Grupo Espaço Empresarial - Participe )

Meu Primeiro Mergulho:Um Risco?!?

Sempre que temos um novo projeto na vida pessoal, como aprender a mergulhar, nos leva a fazer o planejamento adequado para efetivação. Por ser uma atividade desconhecida em local nunca visitado, a análise de riscos é essencial.

"Arriscar faz parte da estratégia, conhecer e gerenciar os riscos é administrar o futuro".

No mundo corporativo, para seu primeiro negócio ou seu primeiro projeto faça uma analogia com o primeiro mergulho, onde o “estilo de vida” é a operação da empresa, a exposição é o alcance da sua operação, e a energia investida para minimizar os riscos é o investimento despendido para conhecer e controlar a situação.

-Como analisar riscos sem estudar minuciosamente os processos de negócio que sustentam sua organização?

-Como classificar o risco destes processos sem antes avaliar as vulnerabilidades dos componentes de tecnologia relacionados a cada processo?

-Quais são os seus processos críticos?

Para cada pergunta, uma mesma resposta: conhecer para proteger.

Utiliza-se como métrica as melhores práticas de segurança da informação do mercado, apontadas na norma ISO/IEC 17799. A partir destas informações faz-se possível a elaboração do perfil de risco, que segue a fórmula: (Ameaça) x (Vulnerabilidade) x (Valor do Ativo) = RISCO.

(Autor: F. F. Ramos - Artigo:Análise de Risco)