segunda-feira, 21 de setembro de 2009, 22h25 - TI Inside
No princípio era a Força da Globalização e você teve que se tornar um “cidadão do mundo”. A quebra de barreiras internacionais e a entrada de grandes grupos estrangeiros no país fizeram com que você tivesse que aprender a ser “globalizado”. Só a língua portuguesa não foi mais suficiente, foi necessário o Inglês, e mais tarde também o Espanhol, e atualmente já é necessário o Japonês e até mesmo o Chinês! Trabalho somente das 9 as 18h, nem pensar! A diferença de fuso horário entre os países fez com que você tivesse que “ficar disponível” para a sua empresa 24 horas por dia, e às vezes, sem ser remunerado pelas horas extras dedicadas a essa disponibilidade! Conhecer a cultura brasileira somente não bastava mais. Foi importante saber de costumes de outros países como que em Cingapura não se deve dar gorjetas, ou que no Japão você deve tomar sopa direto da tigela sem usar colher, ou mesmo que na Itália a salada é servida somente depois do prato principal.
Depois veio a Onda da Reegenharia e você teve que enfrentar a diminuição de cargos e níveis hierárquicos na sua empresa (isso é, se você conseguiu sobreviver a esta onda!). As empresas cresceram tanto que foram obrigadas a acrescentar aos seus negócios, serviços e atividades que fugiam totalmente aos seus “core business” e então você foi surpreendido com o corte na hierarquia e a transformação de áreas internas de negócio da empresa em empresas isoladas e independentes. Seu cargo foi repensado e reestruturado. Suas funções foram mudadas e via de regra, essa mudança fez com que você assumisse muito mais atribuições do que antes.
E hoje, como não podia deixar de ser, depois de assimilar (e sobreviver!) todas essas revoluções, você vive uma nova revolução: A Revolução dos Processos, e isso vem fazendo com que você se transforme em “process owner”. Para te ajudar neste novo desafio, elencamos abaixo os 10 Mandamentos que podem fazer com que você passe ileso e consiga sobreviver a mais essa revolução.
1º Mandamento: Não confundirás atividade com processo.
•Atividade reflete o trabalho isolado de cada pessoa na organização, já o processo descreve como a organização funciona (ou deveria funcionar) para atingir seus objetivos de negócio.
2º Mandamento: Entenderás que seu cargo pode não refletir exatamente as funções que você deve realizar.
•Atualmente a denominação do cargo pode ser apenas uma classificação para fins de remuneração e natureza profissional. Já as funções visam identificar o verdadeiro trabalho que você deve executar e qual a capacitação você deve ter para tanto.
3º Mandamento: Desempenharás mais de um papel... mesmo que com isso você tenha que dividir seu tempo entre um papel e outro.
•A filosofia por processos faz com que você mude sua visão da empresa e entenda que, dependendo das funções sob sua responsabilidade, é necessário que você desempenhe mais de um papel ao mesmo tempo.
4º Mandamento: Terás que responder a mais de um líder: seu líder funcional e o líder do processo pelo qual você trabalha.
•A revolução dos processos exige que você comece a ver a empresa de duas formas: a visão tradicional a partir do organograma e níveis hierárquicos existentes, e outra, a partir da cadeia de valor, identificando os “process owners” de cada processo existente nessa cadeia.
5º Mandamento: Farás bom uso da tecnologia a sua disposição, sempre a alinhando à estratégia do negócio da sua empresa.
•A visão por processos permite que você veja a tecnologia como meio para prover melhoria e aprimoramento do trabalho e não simplesmente pelo modismo de usar novas ferramentas e dispositivos tecnológicos.
6º Mandamento: Saberás o sentido da cadeia de valor, qual seu elo e sua posição nessa cadeia e como deves agir para trabalhar integrado aos outros elos dessa cadeia.
•A visão por processos permite descrever a empresa como uma grande rede de atividades, cada qual colaborando umas com as outras a fim de atingir aos objetivos de negócio traçados pela sua alta direção.
7º Mandamento: Refutarás idéias e paradigmas anteriores, substituindo-os pelos novos conceitos e regras trazidas pela revolução dos processos.
•Para ter sucesso nessa revolução, é necessário que você abandone idéias anteriores, traumas e fracassos do passado. A visão por processos exige que cada qual se comprometa totalmente com as inovações e as reestruturações implementadas.
8º Mandamento: Entenderás que aquele funcionário que depende de seu trabalho é seu cliente interno, e como tal deve ser tratado com respeito, dignidade, rapidez e qualidade.
•A visão por processos exige que cada funcionário da empresa trabalhe na filosofia cliente-fornecedor interno, alternando esses estados, onde, no papel de cliente, o funcionário deve exigir qualidade, eficiência e integridade nos serviços realizados pelos seus fornecedores. E por outro lado, no papel de fornecedor, o funcionário deve se esforçar ao máximo para garantir tudo aquilo que seus clientes internos necessitarem.
9º Mandamento: Entenderás que seu comportamento assertivo é fundamental para sua sobrevivência.
•Em razão da nova visão implementada e dos novos papéis que você terá que assumir, você deve aprimorar sua forma de ver o mundo, seu estilo de comunicação, seu jeito de negociar, sua forma de liderança e sua postura assertiva na prestação de serviços.
10º Mandamento: Deverás saber que TODO seu trabalho só tem sentido se puder ser convertido em valor agregado para os clientes da empresa.
•A visão por processo define que todo trabalho, por mais simples ou complexo que seja, deverá refletir em algum tipo de valor agregado para os clientes da empresa. Isso exige um comportamento racional e pragmático para identificar, analisar e eliminar atividades burocráticas ou de excesso de controle que não agregam em nada no resultado final para os clientes e consumidores da empresa.
Paulo Almeida é diretor da KPO Consulting and Education Services.
terça-feira, 22 de setembro de 2009
sexta-feira, 7 de agosto de 2009
Entrevista: inovar pode ser simples, diz Guy Kawasaki
Fundador da Garage Technology Ventures, da Alltop e autor de nove livros, Guy Kawasaki aponta que inovar pode ser algo bem mais simples do que se imagina
Por CIO/EUA
07 de agosto de 2009 - 09h10
Guy Kawasaki é um homem ocupado. Ele foi um dos fundadores da Garage Technology Ventures – empresa do Vale do Silício (na Califórnia, Estados Unidos) que investe em iniciativas embrionárias ou em novas companhias –, co-fundador do portal Alltop, que promete um novo conceito de conteúdo interativo online, e escreveu nove diferentes livros, incluindo o Arte do Começo.
Não à toa, Kawasaki é reconhecido atualmente como um dos gurus em inovação. E, durante entrevista à redação da CIO norte-americana, o visionário desmistificou o processo de inovar e contou detalhes de como ele criou a Alltop a partir de um exemplo tirado de outra empresa.
CIO – Primeiro, como você definiria inovação?
Guy Kawasaki – É criar algo antes de as pessoas saberem que necessitam dele. O processo envolve construir ferramentas para superar o trabalho de outros – ‘copiando’, melhorando e ignorando o que não faz sentido com o objetivo de pular para uma nova curva.
Inovação não é uma luz ou inspiração durante a meditação. Trata-se de um processo de cogitar, duvidar e sofrer. Ter certeza não é o caminho mais curto para inovar.
Ao longo de uma carreira, as pessoas têm algumas dúzias, se não centenas, de ideias, mas rejeita a maioria delas. Que tal testar algumas? Isso tende a aumentar as chances de sucesso em criar algo inovador.
CIO – Você foi o co-fundador da Alltop, que se destacou no mercado ao agregar conteúdos diversos. Que tipo de lição de inovação você tirou nesse caso?
Kawasaki – Nós criamos a Alltop porque vimos notícias de que o ‘popurls’, um site que agrega feeds (conteúdos gerados por sites e blogs) a respeito de negócios e tecnologia, estava conseguindo um tráfego quase igual ao do Google. Por conta disso, ficamos curiosos sobre esse conceito e decidimos copiar o que eles [o popurls] estavam fazendo.
A lição aqui é olhar no que os outros são bem-sucedidos e não ter pudor de se inspirar em algo inovador.
CIO – Para as companhias que estão interessadas em inovação agora, o que você recomendaria?
Kawasaki – Nenhuma companhia ignora que esse é o caminho para o sucesso. Por outro lado, fica fácil para os especialistas - já que eles não precisam superar os problemas - dizerem que a empresa deveria ser inovadora quando ela está com problemas de fluxo de caixa. Não existe uma fórmula mágica, inovar é uma questão de tempo.
Um erro que as organizações não podem cometer é investir dinheiro de acordo com a inovação esperada. Por exemplo, se existe a possibilidade de alguém do laboratório de pesquisas criar algo realmente inovador, não precisa-se, necessariamente, investir US$ 10 milhões na área. Em outras palavras, o dinheiro não pode comprar a inovação – se conseguisse, as grandes corporações teriam mais chance de sucesso, enquanto as startups nunca criariam nada inovador.
CIO – E o que acontece se o profissional está em uma empresa que não prioriza a inovação?
Kawasaki – Eu diria que uma alternativa é usar soluções open source (software livre) para construir seu projeto inovador à noite e durante os finais de semana.
O desafio mais bonito na inovação é que está ficando cada vez mais barato inovar. Dois rapazes em uma garagem podem fazer um monte de estragos hoje – e ainda oferecer riscos às grandes corporações.
Uma segunda coisa bonita é que está mais rápido e barato desenvolver projetos inovadores graças a soluções baseadas na web e a serviços muito melhores do que aqueles do passado, quando dependíamos de kits e de manuais.
Por CIO/EUA
07 de agosto de 2009 - 09h10
Guy Kawasaki é um homem ocupado. Ele foi um dos fundadores da Garage Technology Ventures – empresa do Vale do Silício (na Califórnia, Estados Unidos) que investe em iniciativas embrionárias ou em novas companhias –, co-fundador do portal Alltop, que promete um novo conceito de conteúdo interativo online, e escreveu nove diferentes livros, incluindo o Arte do Começo.
Não à toa, Kawasaki é reconhecido atualmente como um dos gurus em inovação. E, durante entrevista à redação da CIO norte-americana, o visionário desmistificou o processo de inovar e contou detalhes de como ele criou a Alltop a partir de um exemplo tirado de outra empresa.
CIO – Primeiro, como você definiria inovação?
Guy Kawasaki – É criar algo antes de as pessoas saberem que necessitam dele. O processo envolve construir ferramentas para superar o trabalho de outros – ‘copiando’, melhorando e ignorando o que não faz sentido com o objetivo de pular para uma nova curva.
Inovação não é uma luz ou inspiração durante a meditação. Trata-se de um processo de cogitar, duvidar e sofrer. Ter certeza não é o caminho mais curto para inovar.
Ao longo de uma carreira, as pessoas têm algumas dúzias, se não centenas, de ideias, mas rejeita a maioria delas. Que tal testar algumas? Isso tende a aumentar as chances de sucesso em criar algo inovador.
CIO – Você foi o co-fundador da Alltop, que se destacou no mercado ao agregar conteúdos diversos. Que tipo de lição de inovação você tirou nesse caso?
Kawasaki – Nós criamos a Alltop porque vimos notícias de que o ‘popurls’, um site que agrega feeds (conteúdos gerados por sites e blogs) a respeito de negócios e tecnologia, estava conseguindo um tráfego quase igual ao do Google. Por conta disso, ficamos curiosos sobre esse conceito e decidimos copiar o que eles [o popurls] estavam fazendo.
A lição aqui é olhar no que os outros são bem-sucedidos e não ter pudor de se inspirar em algo inovador.
CIO – Para as companhias que estão interessadas em inovação agora, o que você recomendaria?
Kawasaki – Nenhuma companhia ignora que esse é o caminho para o sucesso. Por outro lado, fica fácil para os especialistas - já que eles não precisam superar os problemas - dizerem que a empresa deveria ser inovadora quando ela está com problemas de fluxo de caixa. Não existe uma fórmula mágica, inovar é uma questão de tempo.
Um erro que as organizações não podem cometer é investir dinheiro de acordo com a inovação esperada. Por exemplo, se existe a possibilidade de alguém do laboratório de pesquisas criar algo realmente inovador, não precisa-se, necessariamente, investir US$ 10 milhões na área. Em outras palavras, o dinheiro não pode comprar a inovação – se conseguisse, as grandes corporações teriam mais chance de sucesso, enquanto as startups nunca criariam nada inovador.
CIO – E o que acontece se o profissional está em uma empresa que não prioriza a inovação?
Kawasaki – Eu diria que uma alternativa é usar soluções open source (software livre) para construir seu projeto inovador à noite e durante os finais de semana.
O desafio mais bonito na inovação é que está ficando cada vez mais barato inovar. Dois rapazes em uma garagem podem fazer um monte de estragos hoje – e ainda oferecer riscos às grandes corporações.
Uma segunda coisa bonita é que está mais rápido e barato desenvolver projetos inovadores graças a soluções baseadas na web e a serviços muito melhores do que aqueles do passado, quando dependíamos de kits e de manuais.
quinta-feira, 2 de julho de 2009
A Grande Mudança: DIZEM QUE SOU RADICAL
DIZEM QUE SOU RADICAL
Dizem que sou radical.
Eu digo que sou realista.
Dizem que eu sou muito exigente.
Eu digo que eles aceitam a mediocridade e melhorias contínuas muito rapidamente.
Dizem: “Não podemos suportar esse tipo de mudança”.
Eu digo: “Seu emprego e sua carreira estão em perigo; que outras opções você tem?”.
Dizem: “O que há de errado com um ‘bom produto’?”.
Eu digo: “Wal-Mart ou a China, ou ambas vão comer o seu almoço. Por que você não aproveita para fazer disso uma experiência fabulosa?”.
Dizem: “Respire fundo. Fique calmo”.
Eu digo: “Diga isso à Wal-Mart. Diga isso à China. Diga isso à Índia. Diga isso à Dell. Diga isso à Microsoft”.
Dizem que a internet é uma ferramenta útil.
Eu digo que a internet muda tudo. Agora.
Dizem: “Precisamos de uma iniciativa”.
Eu digo: “Precisamos de um sonho. E de sonhadores”.
Dizem que um grande design é “legal”.
Eu digo que um grande design é necessário.
Dizem: “É importante ter um gerenciamento efetivo”.
Eu digo que as diretorias corajosas e audaciosas que representam o mercado serviram – mais do que o lanterninha de cinema e uma cadeira para os “hispânicos do futuro” – são um imperativo. Agora.
Dizem: “Planeje”.
Eu digo: “Faça”.
Dizem: “Precisamos de empregados mais constantes e leais”.
Eu digo: “Precisamos de mais ‘doidos’ que sempre encorajarão seus chefes a serem arrojados....antes que seja tarde demais”.
Dizem: “Precisamos de boas pessoas”.
Eu digo: “Precisamos de talento expressivo”.
Dizem: “Gostamos de pessoas que, com determinação de aço, dizem: Eu posso fazer melhor”.
Eu digo: “Amo pessoas que, com certo brilho maníaco nos olhos, talvez até mesmo uma risadinha, dizem: Posso virar o mundo de cabeça para baixo. Fique olhando”.
Dizem: “Claro, precisamos de mudanças”.
Eu digo que precisamos de uma revolução agora.
Dizem: “Ele aprende rápido”.
Eu digo: “É um líder fracassado”.
Dizem: “Juntem-se e imitem”.
Eu digo: “Criem e inovem”.
Dizem: “Reserva de mercado”.
Eu digo: “Criação de mercado”.
Dizem: “Melhore e mantenha”.
Eu digo: “Destrua e repense”.
Dizem: “Normal”.
Eu digo: “Estranho”.
Dizem: “Equilíbrio feliz”.
Eu digo: “Tensão criativa”.
Dizem que preferem uma “equipe que trabalhe e viva em harmonia”.
Eu digo: “Quero o mais ranzinza entre os melhores criadores que exista no mercado”.
Dizem: “Paz, irmão”.
Eu digo: “Fira os meus sentimentos. Arrase o meu ego. Salve o meu emprego”.
Dizem: “Pretinho básico”
Eu digo: “Tecnicolor”.
Dizem: “Precisamos de clientes satisfeitos”.
Eu digo: “Quero clientes insistentes, exigentes,chatos e provocadores
Dizem: “Procuramos formados no MBA de Harvard”
Eu digo: “Procuro ‘Ph.Ds’ sem diploma da Escola do Auto-Aprendizado”
Dizem que querem candidatos com uma “ficha imaculada”.
Eu digo: “As máculas são o que mais me interessa”.
Dizem: “Integridade é importante”.
Eu digo: “Diga a pura verdade, o tempo todo... ou caia fora”.
Dizem que a diversidade é uma “coisa boa”.
Eu digo que diversidade é um sopro de ar fresco e criativo – absolutamente necessário para a salvação econômica em tempos de perigo.
Dizem que é “assustador”.
Eu digo que é um “alarme”.
Dizem: “Defeito zero”.
Eu digo: “Um dia sem um ‘problema’ ou dois é um dia perdido”.
Dizem: “Pense nisso”
Eu digo: “Experimente”
Dizem: “Faça um plano”.
Eu digo: “Faça um teste”.
Dizem: “Mudanças radicais levam uma década”.
Eu digo: “Mudanças radicais levam um minuto”.
Dizem: “Os tempos estão mudando”.
Eu digo: “Tudo já mudou. Amanhã é o primeiro dia da sua revolução... senão você está frito”.
Dizem: “Nem todos podem ser revolucionários”.
Eu digo: “Por que não?”.
Dizem: “Nem todos podem ser uma marca”.
Eu digo: “Por que não?”.
Dizem que isto é apenas um discuro de retórica.
Eu digo que esta é apenas a realidade.
terça-feira, 30 de junho de 2009
A Grande Mudança: QUANDO TUDO É DE GRAÇA
QUANDO TUDO É DE GRAÇA
“Washington, D.C., abril, 2010 – A competição de preços cada vez mais intensa entre China, Índia, Wal-Mart e programadores da internet está derrubando os preços aos níveis mais baixos dos últimos cem anos, declarou ontem o Departamento de Comércio dos Estados Unidos.
Com base em dados coletados, o Departamento de Comércio publicou um alerta extraordinário: as empresas norte-americanas deveriam considerar mudar seus modelos comerciais para um sistema baseado em doações ou enfrentar prospectos totalmente incertos, incluindo falência ou concordata. Da mesma forma, os pedidos de falência atingiram um recorde na semana passada (...)”
Neste momento, o artigo acima é apenas uma história de ficção. Talvez uma história mal-escrita. Mas imagine se a competição de preços atingisse seu limite: Tudo de graça. Ou virtualmente de graça.
E se o modelo comercial de sua empresa fosse o de uma rádio do governo?
Ou seja, todos os seus produtos são gratuítos. A sua receita provém apenas de clientes que você tem de convencer a doar dinheiro que represente o seu valor em relação ao seu produto.
Mais de mil estações públicas de rádio e televisão nos Estados Unidos operam desse modo todo ano. Muitas rádiospúblicas sobrevivem também. A medida de receita de uma estação pública de rádio atingiu os níveis mais altos nos últimos anos. A National Public Radio (NPR) é a empresa radiofônica que apresenta a maior taxa de crescimento. Em seu testamento, Joan Kroc, um ouvinte fiel da NPR, deixou para a estação US$20 milhões quando morreu, em 2003. No entanto, não são apenas os patronos ricos que se importam. Mais de 25 mil pessoas ficaram tão aborrecidas com a mudança de uma personalidade da NPR que fizeram um abaixo-assinado on-line em poucos dias. Fazer 25 mil pessoas assinar qualquer coisa é um feito por si só. A paixão cega pela transmissão radiofônica pública é sempre alta, complementada por doações em dinheiro e o voluntariado de clientes que mantêm as rádios públicas no ar.
O modelo comercial de uma rádio pública pode estar tomando conta de sua empresa mais rápido do que você estaria pronto a imaginar ou admitir.
A forte queda de preços é uma realidade crescente para fabricantes de móveis, softwares e eletrônicos, bem como para os provedores de centros de comunicação, de contabilidade, e outros empregos de colarinho-branco que podem ser conquistados por qualquer um que tenha treinamento adequado. Talvez o modelo comercial de uma rádio pública não seja um cenário tão atraente no final das contas. Um modelo que depende de doações, baseado em gratuidade, parece estranho, mas talvez seja o melhor caminho para o futuro da sua empresa.
Por um momento, imagine que dentro de um ano a competição global faça a sua empresa depender de doações para sobreviver. Como você vai se preparar? Como você vai mudar seu relacionamento com os seus clientes? Você vai fazer qualquer mudança?
Você vai começar a tratar os clientes como se eles fizessem parte da família? Você vai envolvê-los nos negócios como a maioria das empresas familiares faz?
Como você vai conseguir atrair e manter os clientes que contribuirão com um dinheiro extra, caso você não consiga atingir sua meta de receita anual?
Como você mudará o seu produto para que ele se torne tão valorizado que os clientes paguem um preço justo depois de utilizá-lo de graça por um ano?
O que você vai fazer de diferente para sobreviver?
“Washington, D.C., abril, 2010 – A competição de preços cada vez mais intensa entre China, Índia, Wal-Mart e programadores da internet está derrubando os preços aos níveis mais baixos dos últimos cem anos, declarou ontem o Departamento de Comércio dos Estados Unidos.
Com base em dados coletados, o Departamento de Comércio publicou um alerta extraordinário: as empresas norte-americanas deveriam considerar mudar seus modelos comerciais para um sistema baseado em doações ou enfrentar prospectos totalmente incertos, incluindo falência ou concordata. Da mesma forma, os pedidos de falência atingiram um recorde na semana passada (...)”
Neste momento, o artigo acima é apenas uma história de ficção. Talvez uma história mal-escrita. Mas imagine se a competição de preços atingisse seu limite: Tudo de graça. Ou virtualmente de graça.
E se o modelo comercial de sua empresa fosse o de uma rádio do governo?
Ou seja, todos os seus produtos são gratuítos. A sua receita provém apenas de clientes que você tem de convencer a doar dinheiro que represente o seu valor em relação ao seu produto.
Mais de mil estações públicas de rádio e televisão nos Estados Unidos operam desse modo todo ano. Muitas rádiospúblicas sobrevivem também. A medida de receita de uma estação pública de rádio atingiu os níveis mais altos nos últimos anos. A National Public Radio (NPR) é a empresa radiofônica que apresenta a maior taxa de crescimento. Em seu testamento, Joan Kroc, um ouvinte fiel da NPR, deixou para a estação US$20 milhões quando morreu, em 2003. No entanto, não são apenas os patronos ricos que se importam. Mais de 25 mil pessoas ficaram tão aborrecidas com a mudança de uma personalidade da NPR que fizeram um abaixo-assinado on-line em poucos dias. Fazer 25 mil pessoas assinar qualquer coisa é um feito por si só. A paixão cega pela transmissão radiofônica pública é sempre alta, complementada por doações em dinheiro e o voluntariado de clientes que mantêm as rádios públicas no ar.
O modelo comercial de uma rádio pública pode estar tomando conta de sua empresa mais rápido do que você estaria pronto a imaginar ou admitir.
A forte queda de preços é uma realidade crescente para fabricantes de móveis, softwares e eletrônicos, bem como para os provedores de centros de comunicação, de contabilidade, e outros empregos de colarinho-branco que podem ser conquistados por qualquer um que tenha treinamento adequado. Talvez o modelo comercial de uma rádio pública não seja um cenário tão atraente no final das contas. Um modelo que depende de doações, baseado em gratuidade, parece estranho, mas talvez seja o melhor caminho para o futuro da sua empresa.
Por um momento, imagine que dentro de um ano a competição global faça a sua empresa depender de doações para sobreviver. Como você vai se preparar? Como você vai mudar seu relacionamento com os seus clientes? Você vai fazer qualquer mudança?
Você vai começar a tratar os clientes como se eles fizessem parte da família? Você vai envolvê-los nos negócios como a maioria das empresas familiares faz?
Como você vai conseguir atrair e manter os clientes que contribuirão com um dinheiro extra, caso você não consiga atingir sua meta de receita anual?
Como você mudará o seu produto para que ele se torne tão valorizado que os clientes paguem um preço justo depois de utilizá-lo de graça por um ano?
O que você vai fazer de diferente para sobreviver?
segunda-feira, 29 de junho de 2009
A Grande Mudança: FAÇA COMO REGGIE
FAÇA COMO REGGIE
Reggie conserta bicicletas
Durante a primeira hora, Reggie é um mecânico de bicicleta perfeito. Ele atenta para cada detalhe e segue os procedimentos de praxe. Ele é cuidadoso, concentrado e diligente. Como mil outros excelentes mecânicos de bicicletas, ele executa seu serviço e faz por merecer o seu pagamento.
Nos últimoscinco minutos, no entanto, Reggie se transforma de operário
Às vezes, tudo que ele faz é limpar completamente a corrente. Outra vez, ele leva a bicicleta até um estacionamento e se assegura de que as marchas estejam devidamente ajustadas. E, outra vez, especialmente se a bicicleta pertence a uma criança, ele coloca uma buzina ou algum enfeite – qualquer coisa que chame a atenção.
O surpreendente não é a genialidade de Reggie. O surpreendente é como é fácil fazer o que Reggie faz, e como a maioria das pessoas não faz a mesma coisa. Não importa se você está cuidando da contabilidade ou fazendo o design de um produto. Esses últimos cinco minutos fazem com que seus clientes percebam a diferença entre você e qualquer outro profissional.
Custa 99% do tempo que você gasta apenas para ser comum. O que o destingue dos demais acontece num segundo.
sexta-feira, 19 de junho de 2009
Telefonia: cobrança de assinatura básica é ilegal
São Paulo - Juizados Especiais estaduais serão responsáveis por julgar cobrança da assinatura da telefonia, que já envolve 300 mil processos. Decisão é do Supremo Tribunal Federal.
Por Redação do IDG Now!
18 de junho de 2009 - 09h12
O Supremo Tribunal Federal (STF) reconheceu a ilegalidade da cobrança da assinatura básica da telefonia fixa e determinou que os Juizados Especiais estaduais são competentes para julgar o tema.
A decisão tomada nesta quarta-feira (17/06), por sete votos a dois, considera que o tema "não é de caráter constitucional, pois envolve direito do consumidor e regras do setor de telecomunicação, também regido por normas infraconstitucionais", afirma uma nota publicada no site do STF.
O caso foi julgado por meio de um Recurso Extraordinário (RE 567454) de autoria da Oi (Telemar Norte Leste S/A) contra uma decisão dos Juizados Especiais Cíveis da Bahia que reconheceram a ilegalidade da cobrança.
De acordo com a nota do STF, o advogado da empresa, Leonardo Greco, estima que existam cerca de 130 mil processos sobre assinatura básica nos Juizados Especiais contra apenas a Telemar, a Oi e a Brasil Telecom. No total, a empresa calcula que há quase 300 mil causas sobre a matéria nos Juizados Especiais.
O STF entendeu que a questão deve ser analisada a partir do Código de Defesa do Consumidor, uma lei ordinária (Lei 8.078/1990), não envolvendo questão constitucional.
A associação de defesa do consumidor Pro Teste ressaltou a importância da decisão do Supremo. "O resultado servirá como jurisprudência para outras ações do mesmo teor, que tramitam em diversos tribunais do País", afirma a associação em um comunicado.
A Pro Teste ressaltou que mantém sua campanha pela redução do preço da assinatura básica, iniciada em junho do ano passado, dos atuais 40 reais para 14 reais (impostos incluídos) no caso da linha residencial.
"A expansão de redes de telefonia era o principal argumento utilizado para justificar uma assinatura tão cara. Como, desde 2006, as operadoras não estão investindo na construção da infraestrutura, a Pro Teste não vê razão para os elevados valores existirem" argumenta a associação.
Segundo a Pro Teste, as concessionárias de telefonia fixa possuem 43,45 milhões de telefones instalados e apenas 34,47 milhões em serviço.
Para a entidade, "o telefone fixo mais barato acabaria com as 12 milhões de linhas que hoje não estão em uso e garantiria a inclusão social de milhões de famílias que hoje não podem pagar 40 reais mensais para ter um telefone fixo em casa."
quarta-feira, 3 de junho de 2009
Wal-Mart se livra do excesso de papelada com BPO
segunda-feira, 1 de junho de 2009, 18h27 - TI Inside
A rede Wal-Mart transferiu a responsabilidade do gerenciamento da papelada gerada por documentos fiscais, trabalhistas, dentre outros, para a Keepers Brasil - empresa especializada em BPO. Hoje, a rede de supermercados ocupa cerca de 80 mil caixas para guardar sete milhões de bobinas.
Se tivesse que armazenar em arquivo próprio, precisaria investir R$ 1,5 milhão em infraestrutura, contratar ao menos 40 profissionais, manter uma área de cinco mil metros quadrados e gastar continuamente em tecnologia e logística. Por baixo, o gerenciamento apenas desta montanha de papéis custaria cerca de R$ 300 mil por mês.
Com a ação adotada – também utilizada nos Estados Unidos e demais países onde atua – a rede conseguiu reduzir em 60% seu custo mensal na área. Quando recebe visita de fiscais, os documentos exigidos chegam ao local indicado no mesmo dia do pedido.
Segundo Rodrigo Coppola Gutierrez, diretor da Keepers, são utilizados cerca de três caminhões para transportar as caixas. “Além de economia e rapidez, a empresa ganha em segurança, pois sabe que os documentos serão conservados por até 20 anos, caso existam processos judiciais”, diz.
A rede Wal-Mart transferiu a responsabilidade do gerenciamento da papelada gerada por documentos fiscais, trabalhistas, dentre outros, para a Keepers Brasil - empresa especializada em BPO. Hoje, a rede de supermercados ocupa cerca de 80 mil caixas para guardar sete milhões de bobinas.
Se tivesse que armazenar em arquivo próprio, precisaria investir R$ 1,5 milhão em infraestrutura, contratar ao menos 40 profissionais, manter uma área de cinco mil metros quadrados e gastar continuamente em tecnologia e logística. Por baixo, o gerenciamento apenas desta montanha de papéis custaria cerca de R$ 300 mil por mês.
Com a ação adotada – também utilizada nos Estados Unidos e demais países onde atua – a rede conseguiu reduzir em 60% seu custo mensal na área. Quando recebe visita de fiscais, os documentos exigidos chegam ao local indicado no mesmo dia do pedido.
Segundo Rodrigo Coppola Gutierrez, diretor da Keepers, são utilizados cerca de três caminhões para transportar as caixas. “Além de economia e rapidez, a empresa ganha em segurança, pois sabe que os documentos serão conservados por até 20 anos, caso existam processos judiciais”, diz.
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