Livro: Decisão! Como Líderes Vencedores Fazem Escolhas Certeiras
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
Data de Término de Leitura: ?
Capítulo 03: Desenvolvendo um Roteiro
Visão Resumida:
01) Os líderes vencedores empregam sistemas de referência mentais para nortear o bom discernimento
=> Os Pontos de Vista Transmissíveis imprimem a direção e fornecem os valores comportamentais
=> Os roteiros narativos animam o enredo futuro
02) Os roteiros de maior sucesso são os mais convincentes e práticos
=> Eles interconectam elementos discrepantes em um nítido desencadear de eventos.
=> Eles permitem aos líderes lidar com os fatores de escalonamento, complexidade e incerteza.
03) Os roteiros são orgânicos: eles evoluem em resposta à mudança das circunstâncias
=> Os líderes inserem opções a fim de testarem possíveis resultados.
=> Os roteiros servem de base para a criação de outros subenredos em todos os níveis da organização.
quarta-feira, 25 de novembro de 2009
domingo, 22 de novembro de 2009
Livro: Decisão! - Capítulo 02
Livro: Decisão! Como Líderes Vencedores Fazem Escolhas Certeiras
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
Data de Término de Leitura: ?
Capítulo 02: Uma Referência Para Desenvolver o Discernimento
Visão Resumida:
01) A tomada de decisões efetivas é um processo, não um acontecimento
=> Tudo principia pelo líder reconhecendo uma necessidade e formando a sua decisão.
=> O processo tem continuidade com a execução e o ajuste da decisão.
02) Os líderes devem tomar decisões em três âmbitos de cruscial importância
=> As decisões referentes as pessoas são as mais difíceis de se tomar e também as mais cruciais
=> Outros âmbitos de maior importância sõ estratígias e crises
03) A prática do bom discernimento requer autoconhecimento
=> Não se trata de um desempenho solo; equipes de apoio são de vital importância.
=> O engajamento dos demais conduz ao sucesso.
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
Data de Término de Leitura: ?
Capítulo 02: Uma Referência Para Desenvolver o Discernimento
Visão Resumida:
01) A tomada de decisões efetivas é um processo, não um acontecimento
=> Tudo principia pelo líder reconhecendo uma necessidade e formando a sua decisão.
=> O processo tem continuidade com a execução e o ajuste da decisão.
02) Os líderes devem tomar decisões em três âmbitos de cruscial importância
=> As decisões referentes as pessoas são as mais difíceis de se tomar e também as mais cruciais
=> Outros âmbitos de maior importância sõ estratígias e crises
03) A prática do bom discernimento requer autoconhecimento
=> Não se trata de um desempenho solo; equipes de apoio são de vital importância.
=> O engajamento dos demais conduz ao sucesso.
Livro: Decisão! - Capítulo 01
Livro: Decisão! Como Líderes Vencedores Fazem Escolhas Certeiras
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
Data de Término de Leitura: ?
Capítulo 01: Discernimento e Liderança
Visão Resumida:
01) Tomar decisões é trabalho fundamental do líder
=> Quando há um bom discernomento, pouca coisa mais interessa
=> Na falta do bom discernimento, nada mais interessa
02) O sucesso a longo prazo é a única marca do bom discernimento
=> Bons líderes separam o importante do privial
=> O seu enfoque recai sobre o acerto nas decisões mais importantes.
03) Os líderes tomam decisões e supervisionam a execução
=> Eles administram os relacionamentos com grupos-chave.
=> Eles alinham e mobilizam os membros da equipe para darem apoio.
=====================================================
Coletânea do Capítulo
=> Discernimento: a essência da verdadeira liderança. Representa um processo de tomada de decisão baseada em informações contextuais que englobam três âmbitos: pessoas, estratégia e crise. Natotalidade de cada âmbito, os juízos feitos pela liderança seguem um processo de três fases: preparação, tomada de decisão e execução. O bom discernimento dos líderes se apoia no conhecimento contextual do próprio eu, da rede social, da organização e de todos os envolvidos.
=> QUantas boas decisões tomamos? Realizamos boas decisões a cerca daquelas coisas que eram realmente as mais importantes? Nossa capacidade de exercitar um bom juízo determina a qualidade de nossas vidas pessoais.
=> O discernimento representa o cerne, o núcleo da liderança.
=> Na tomada de decisões, a única coisa que importa é vencer ou perder... os resultados, nada mais.
=> O sucesso a longo prazo representa a única marca visível do bom discernimento.
=> Discurso de John F. Kennedy no Senado dos EUA
"Quando, em uma data posterior, o alto tribunal da história se reunir a fim de julgar cada um de nós.... o sucesso ou fracasso alcançado em qualquer cargo que detivermos será mensurado pelas respostas dadas a quatro perguntas:
* Éramos nós homens de verdadeira coragem...?
* Éramos nós homens de verdadeira integridade...?
* Éramos nós homens com verdadeira capacidade de discernimento...?
* Éramos nós homens capazes de verdadeira dedicação...?"
=> Não se iluda: o líder é o pivô copérnico no centro do processo de tomada de decisão. Todos os satélites, os outros jogadores e os surpreendentes coadjuvantes giram em torno do líder.
=> Estas são as perguntas que os líderes precisam indagar a si mesmos. Os seguidores vêm quando vocês os chamam? Na condição de líder, você é capaz de engajá-los e de alinhá-los? Sem essas habilidades os líderes inevitavelmente fracassam, não importa quão brilhante seja a sua promessa.
=> Um bom discernimento sem ação não serve para nada.
=> Por que algumas pessoas alcançam um melhor percentual na tomada de boas decisões do que outras?
=>Aquilo que realmente interessa não é quantas decisões de um líder são acertadas, ou mesmo qual o percentual de acertos nas decisões tomadas por um líder. Trata-se, em vez disso, do quanto ele acerta naquelas decisões que são mais importantes.
Dica 01: Pesquisar os trabalhos de Daniel Kahneman e Amos Tvasky sobre economia comportamental
Dica 02: Pesquisar os trabalhos de Karl Weick e Gary Klein sobre líderes e equipes.
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
Data de Término de Leitura: ?
Capítulo 01: Discernimento e Liderança
Visão Resumida:
01) Tomar decisões é trabalho fundamental do líder
=> Quando há um bom discernomento, pouca coisa mais interessa
=> Na falta do bom discernimento, nada mais interessa
02) O sucesso a longo prazo é a única marca do bom discernimento
=> Bons líderes separam o importante do privial
=> O seu enfoque recai sobre o acerto nas decisões mais importantes.
03) Os líderes tomam decisões e supervisionam a execução
=> Eles administram os relacionamentos com grupos-chave.
=> Eles alinham e mobilizam os membros da equipe para darem apoio.
=====================================================
Coletânea do Capítulo
=> Discernimento: a essência da verdadeira liderança. Representa um processo de tomada de decisão baseada em informações contextuais que englobam três âmbitos: pessoas, estratégia e crise. Natotalidade de cada âmbito, os juízos feitos pela liderança seguem um processo de três fases: preparação, tomada de decisão e execução. O bom discernimento dos líderes se apoia no conhecimento contextual do próprio eu, da rede social, da organização e de todos os envolvidos.
=> QUantas boas decisões tomamos? Realizamos boas decisões a cerca daquelas coisas que eram realmente as mais importantes? Nossa capacidade de exercitar um bom juízo determina a qualidade de nossas vidas pessoais.
=> O discernimento representa o cerne, o núcleo da liderança.
=> Na tomada de decisões, a única coisa que importa é vencer ou perder... os resultados, nada mais.
=> O sucesso a longo prazo representa a única marca visível do bom discernimento.
=> Discurso de John F. Kennedy no Senado dos EUA
"Quando, em uma data posterior, o alto tribunal da história se reunir a fim de julgar cada um de nós.... o sucesso ou fracasso alcançado em qualquer cargo que detivermos será mensurado pelas respostas dadas a quatro perguntas:
* Éramos nós homens de verdadeira coragem...?
* Éramos nós homens de verdadeira integridade...?
* Éramos nós homens com verdadeira capacidade de discernimento...?
* Éramos nós homens capazes de verdadeira dedicação...?"
=> Não se iluda: o líder é o pivô copérnico no centro do processo de tomada de decisão. Todos os satélites, os outros jogadores e os surpreendentes coadjuvantes giram em torno do líder.
=> Estas são as perguntas que os líderes precisam indagar a si mesmos. Os seguidores vêm quando vocês os chamam? Na condição de líder, você é capaz de engajá-los e de alinhá-los? Sem essas habilidades os líderes inevitavelmente fracassam, não importa quão brilhante seja a sua promessa.
=> Um bom discernimento sem ação não serve para nada.
=> Por que algumas pessoas alcançam um melhor percentual na tomada de boas decisões do que outras?
=>Aquilo que realmente interessa não é quantas decisões de um líder são acertadas, ou mesmo qual o percentual de acertos nas decisões tomadas por um líder. Trata-se, em vez disso, do quanto ele acerta naquelas decisões que são mais importantes.
Dica 01: Pesquisar os trabalhos de Daniel Kahneman e Amos Tvasky sobre economia comportamental
Dica 02: Pesquisar os trabalhos de Karl Weick e Gary Klein sobre líderes e equipes.
Livro: Decisão! - Visão Geral
Livro: Decisão! Como Líderes Vencedores Fazem Escolhas Certeiras
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
Data de Término de Leitura: ?
Sumário:
01) Discernimento e liderança
02) Uma referência para desenvolver o discernimento
03) Desenvolvendo um roteiro
04) Caráter e coragem
05) Decisões referentes a pessoas
06) Decisões referentes a pessoas: a sucessão do CEO
07) Decisões estratégicas
08) Decisões estratégicas na GE
09) Discernimento frente às crises
10) A crise como oportunidade para desenvolvimento da liderança
11) A geração do conhecimento
12) Discernimento para futuras gerações: a academia de lideranças de Nova York
13) Conclusão
14) Manual para tomada de decisão
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
Data de Término de Leitura: ?
Sumário:
01) Discernimento e liderança
02) Uma referência para desenvolver o discernimento
03) Desenvolvendo um roteiro
04) Caráter e coragem
05) Decisões referentes a pessoas
06) Decisões referentes a pessoas: a sucessão do CEO
07) Decisões estratégicas
08) Decisões estratégicas na GE
09) Discernimento frente às crises
10) A crise como oportunidade para desenvolvimento da liderança
11) A geração do conhecimento
12) Discernimento para futuras gerações: a academia de lideranças de Nova York
13) Conclusão
14) Manual para tomada de decisão
terça-feira, 22 de setembro de 2009
Os 10 Mandamentos da revolução dos processos
segunda-feira, 21 de setembro de 2009, 22h25 - TI Inside
No princípio era a Força da Globalização e você teve que se tornar um “cidadão do mundo”. A quebra de barreiras internacionais e a entrada de grandes grupos estrangeiros no país fizeram com que você tivesse que aprender a ser “globalizado”. Só a língua portuguesa não foi mais suficiente, foi necessário o Inglês, e mais tarde também o Espanhol, e atualmente já é necessário o Japonês e até mesmo o Chinês! Trabalho somente das 9 as 18h, nem pensar! A diferença de fuso horário entre os países fez com que você tivesse que “ficar disponível” para a sua empresa 24 horas por dia, e às vezes, sem ser remunerado pelas horas extras dedicadas a essa disponibilidade! Conhecer a cultura brasileira somente não bastava mais. Foi importante saber de costumes de outros países como que em Cingapura não se deve dar gorjetas, ou que no Japão você deve tomar sopa direto da tigela sem usar colher, ou mesmo que na Itália a salada é servida somente depois do prato principal.
Depois veio a Onda da Reegenharia e você teve que enfrentar a diminuição de cargos e níveis hierárquicos na sua empresa (isso é, se você conseguiu sobreviver a esta onda!). As empresas cresceram tanto que foram obrigadas a acrescentar aos seus negócios, serviços e atividades que fugiam totalmente aos seus “core business” e então você foi surpreendido com o corte na hierarquia e a transformação de áreas internas de negócio da empresa em empresas isoladas e independentes. Seu cargo foi repensado e reestruturado. Suas funções foram mudadas e via de regra, essa mudança fez com que você assumisse muito mais atribuições do que antes.
E hoje, como não podia deixar de ser, depois de assimilar (e sobreviver!) todas essas revoluções, você vive uma nova revolução: A Revolução dos Processos, e isso vem fazendo com que você se transforme em “process owner”. Para te ajudar neste novo desafio, elencamos abaixo os 10 Mandamentos que podem fazer com que você passe ileso e consiga sobreviver a mais essa revolução.
1º Mandamento: Não confundirás atividade com processo.
•Atividade reflete o trabalho isolado de cada pessoa na organização, já o processo descreve como a organização funciona (ou deveria funcionar) para atingir seus objetivos de negócio.
2º Mandamento: Entenderás que seu cargo pode não refletir exatamente as funções que você deve realizar.
•Atualmente a denominação do cargo pode ser apenas uma classificação para fins de remuneração e natureza profissional. Já as funções visam identificar o verdadeiro trabalho que você deve executar e qual a capacitação você deve ter para tanto.
3º Mandamento: Desempenharás mais de um papel... mesmo que com isso você tenha que dividir seu tempo entre um papel e outro.
•A filosofia por processos faz com que você mude sua visão da empresa e entenda que, dependendo das funções sob sua responsabilidade, é necessário que você desempenhe mais de um papel ao mesmo tempo.
4º Mandamento: Terás que responder a mais de um líder: seu líder funcional e o líder do processo pelo qual você trabalha.
•A revolução dos processos exige que você comece a ver a empresa de duas formas: a visão tradicional a partir do organograma e níveis hierárquicos existentes, e outra, a partir da cadeia de valor, identificando os “process owners” de cada processo existente nessa cadeia.
5º Mandamento: Farás bom uso da tecnologia a sua disposição, sempre a alinhando à estratégia do negócio da sua empresa.
•A visão por processos permite que você veja a tecnologia como meio para prover melhoria e aprimoramento do trabalho e não simplesmente pelo modismo de usar novas ferramentas e dispositivos tecnológicos.
6º Mandamento: Saberás o sentido da cadeia de valor, qual seu elo e sua posição nessa cadeia e como deves agir para trabalhar integrado aos outros elos dessa cadeia.
•A visão por processos permite descrever a empresa como uma grande rede de atividades, cada qual colaborando umas com as outras a fim de atingir aos objetivos de negócio traçados pela sua alta direção.
7º Mandamento: Refutarás idéias e paradigmas anteriores, substituindo-os pelos novos conceitos e regras trazidas pela revolução dos processos.
•Para ter sucesso nessa revolução, é necessário que você abandone idéias anteriores, traumas e fracassos do passado. A visão por processos exige que cada qual se comprometa totalmente com as inovações e as reestruturações implementadas.
8º Mandamento: Entenderás que aquele funcionário que depende de seu trabalho é seu cliente interno, e como tal deve ser tratado com respeito, dignidade, rapidez e qualidade.
•A visão por processos exige que cada funcionário da empresa trabalhe na filosofia cliente-fornecedor interno, alternando esses estados, onde, no papel de cliente, o funcionário deve exigir qualidade, eficiência e integridade nos serviços realizados pelos seus fornecedores. E por outro lado, no papel de fornecedor, o funcionário deve se esforçar ao máximo para garantir tudo aquilo que seus clientes internos necessitarem.
9º Mandamento: Entenderás que seu comportamento assertivo é fundamental para sua sobrevivência.
•Em razão da nova visão implementada e dos novos papéis que você terá que assumir, você deve aprimorar sua forma de ver o mundo, seu estilo de comunicação, seu jeito de negociar, sua forma de liderança e sua postura assertiva na prestação de serviços.
10º Mandamento: Deverás saber que TODO seu trabalho só tem sentido se puder ser convertido em valor agregado para os clientes da empresa.
•A visão por processo define que todo trabalho, por mais simples ou complexo que seja, deverá refletir em algum tipo de valor agregado para os clientes da empresa. Isso exige um comportamento racional e pragmático para identificar, analisar e eliminar atividades burocráticas ou de excesso de controle que não agregam em nada no resultado final para os clientes e consumidores da empresa.
Paulo Almeida é diretor da KPO Consulting and Education Services.
No princípio era a Força da Globalização e você teve que se tornar um “cidadão do mundo”. A quebra de barreiras internacionais e a entrada de grandes grupos estrangeiros no país fizeram com que você tivesse que aprender a ser “globalizado”. Só a língua portuguesa não foi mais suficiente, foi necessário o Inglês, e mais tarde também o Espanhol, e atualmente já é necessário o Japonês e até mesmo o Chinês! Trabalho somente das 9 as 18h, nem pensar! A diferença de fuso horário entre os países fez com que você tivesse que “ficar disponível” para a sua empresa 24 horas por dia, e às vezes, sem ser remunerado pelas horas extras dedicadas a essa disponibilidade! Conhecer a cultura brasileira somente não bastava mais. Foi importante saber de costumes de outros países como que em Cingapura não se deve dar gorjetas, ou que no Japão você deve tomar sopa direto da tigela sem usar colher, ou mesmo que na Itália a salada é servida somente depois do prato principal.
Depois veio a Onda da Reegenharia e você teve que enfrentar a diminuição de cargos e níveis hierárquicos na sua empresa (isso é, se você conseguiu sobreviver a esta onda!). As empresas cresceram tanto que foram obrigadas a acrescentar aos seus negócios, serviços e atividades que fugiam totalmente aos seus “core business” e então você foi surpreendido com o corte na hierarquia e a transformação de áreas internas de negócio da empresa em empresas isoladas e independentes. Seu cargo foi repensado e reestruturado. Suas funções foram mudadas e via de regra, essa mudança fez com que você assumisse muito mais atribuições do que antes.
E hoje, como não podia deixar de ser, depois de assimilar (e sobreviver!) todas essas revoluções, você vive uma nova revolução: A Revolução dos Processos, e isso vem fazendo com que você se transforme em “process owner”. Para te ajudar neste novo desafio, elencamos abaixo os 10 Mandamentos que podem fazer com que você passe ileso e consiga sobreviver a mais essa revolução.
1º Mandamento: Não confundirás atividade com processo.
•Atividade reflete o trabalho isolado de cada pessoa na organização, já o processo descreve como a organização funciona (ou deveria funcionar) para atingir seus objetivos de negócio.
2º Mandamento: Entenderás que seu cargo pode não refletir exatamente as funções que você deve realizar.
•Atualmente a denominação do cargo pode ser apenas uma classificação para fins de remuneração e natureza profissional. Já as funções visam identificar o verdadeiro trabalho que você deve executar e qual a capacitação você deve ter para tanto.
3º Mandamento: Desempenharás mais de um papel... mesmo que com isso você tenha que dividir seu tempo entre um papel e outro.
•A filosofia por processos faz com que você mude sua visão da empresa e entenda que, dependendo das funções sob sua responsabilidade, é necessário que você desempenhe mais de um papel ao mesmo tempo.
4º Mandamento: Terás que responder a mais de um líder: seu líder funcional e o líder do processo pelo qual você trabalha.
•A revolução dos processos exige que você comece a ver a empresa de duas formas: a visão tradicional a partir do organograma e níveis hierárquicos existentes, e outra, a partir da cadeia de valor, identificando os “process owners” de cada processo existente nessa cadeia.
5º Mandamento: Farás bom uso da tecnologia a sua disposição, sempre a alinhando à estratégia do negócio da sua empresa.
•A visão por processos permite que você veja a tecnologia como meio para prover melhoria e aprimoramento do trabalho e não simplesmente pelo modismo de usar novas ferramentas e dispositivos tecnológicos.
6º Mandamento: Saberás o sentido da cadeia de valor, qual seu elo e sua posição nessa cadeia e como deves agir para trabalhar integrado aos outros elos dessa cadeia.
•A visão por processos permite descrever a empresa como uma grande rede de atividades, cada qual colaborando umas com as outras a fim de atingir aos objetivos de negócio traçados pela sua alta direção.
7º Mandamento: Refutarás idéias e paradigmas anteriores, substituindo-os pelos novos conceitos e regras trazidas pela revolução dos processos.
•Para ter sucesso nessa revolução, é necessário que você abandone idéias anteriores, traumas e fracassos do passado. A visão por processos exige que cada qual se comprometa totalmente com as inovações e as reestruturações implementadas.
8º Mandamento: Entenderás que aquele funcionário que depende de seu trabalho é seu cliente interno, e como tal deve ser tratado com respeito, dignidade, rapidez e qualidade.
•A visão por processos exige que cada funcionário da empresa trabalhe na filosofia cliente-fornecedor interno, alternando esses estados, onde, no papel de cliente, o funcionário deve exigir qualidade, eficiência e integridade nos serviços realizados pelos seus fornecedores. E por outro lado, no papel de fornecedor, o funcionário deve se esforçar ao máximo para garantir tudo aquilo que seus clientes internos necessitarem.
9º Mandamento: Entenderás que seu comportamento assertivo é fundamental para sua sobrevivência.
•Em razão da nova visão implementada e dos novos papéis que você terá que assumir, você deve aprimorar sua forma de ver o mundo, seu estilo de comunicação, seu jeito de negociar, sua forma de liderança e sua postura assertiva na prestação de serviços.
10º Mandamento: Deverás saber que TODO seu trabalho só tem sentido se puder ser convertido em valor agregado para os clientes da empresa.
•A visão por processo define que todo trabalho, por mais simples ou complexo que seja, deverá refletir em algum tipo de valor agregado para os clientes da empresa. Isso exige um comportamento racional e pragmático para identificar, analisar e eliminar atividades burocráticas ou de excesso de controle que não agregam em nada no resultado final para os clientes e consumidores da empresa.
Paulo Almeida é diretor da KPO Consulting and Education Services.
sexta-feira, 7 de agosto de 2009
Entrevista: inovar pode ser simples, diz Guy Kawasaki
Fundador da Garage Technology Ventures, da Alltop e autor de nove livros, Guy Kawasaki aponta que inovar pode ser algo bem mais simples do que se imagina
Por CIO/EUA
07 de agosto de 2009 - 09h10
Guy Kawasaki é um homem ocupado. Ele foi um dos fundadores da Garage Technology Ventures – empresa do Vale do Silício (na Califórnia, Estados Unidos) que investe em iniciativas embrionárias ou em novas companhias –, co-fundador do portal Alltop, que promete um novo conceito de conteúdo interativo online, e escreveu nove diferentes livros, incluindo o Arte do Começo.
Não à toa, Kawasaki é reconhecido atualmente como um dos gurus em inovação. E, durante entrevista à redação da CIO norte-americana, o visionário desmistificou o processo de inovar e contou detalhes de como ele criou a Alltop a partir de um exemplo tirado de outra empresa.
CIO – Primeiro, como você definiria inovação?
Guy Kawasaki – É criar algo antes de as pessoas saberem que necessitam dele. O processo envolve construir ferramentas para superar o trabalho de outros – ‘copiando’, melhorando e ignorando o que não faz sentido com o objetivo de pular para uma nova curva.
Inovação não é uma luz ou inspiração durante a meditação. Trata-se de um processo de cogitar, duvidar e sofrer. Ter certeza não é o caminho mais curto para inovar.
Ao longo de uma carreira, as pessoas têm algumas dúzias, se não centenas, de ideias, mas rejeita a maioria delas. Que tal testar algumas? Isso tende a aumentar as chances de sucesso em criar algo inovador.
CIO – Você foi o co-fundador da Alltop, que se destacou no mercado ao agregar conteúdos diversos. Que tipo de lição de inovação você tirou nesse caso?
Kawasaki – Nós criamos a Alltop porque vimos notícias de que o ‘popurls’, um site que agrega feeds (conteúdos gerados por sites e blogs) a respeito de negócios e tecnologia, estava conseguindo um tráfego quase igual ao do Google. Por conta disso, ficamos curiosos sobre esse conceito e decidimos copiar o que eles [o popurls] estavam fazendo.
A lição aqui é olhar no que os outros são bem-sucedidos e não ter pudor de se inspirar em algo inovador.
CIO – Para as companhias que estão interessadas em inovação agora, o que você recomendaria?
Kawasaki – Nenhuma companhia ignora que esse é o caminho para o sucesso. Por outro lado, fica fácil para os especialistas - já que eles não precisam superar os problemas - dizerem que a empresa deveria ser inovadora quando ela está com problemas de fluxo de caixa. Não existe uma fórmula mágica, inovar é uma questão de tempo.
Um erro que as organizações não podem cometer é investir dinheiro de acordo com a inovação esperada. Por exemplo, se existe a possibilidade de alguém do laboratório de pesquisas criar algo realmente inovador, não precisa-se, necessariamente, investir US$ 10 milhões na área. Em outras palavras, o dinheiro não pode comprar a inovação – se conseguisse, as grandes corporações teriam mais chance de sucesso, enquanto as startups nunca criariam nada inovador.
CIO – E o que acontece se o profissional está em uma empresa que não prioriza a inovação?
Kawasaki – Eu diria que uma alternativa é usar soluções open source (software livre) para construir seu projeto inovador à noite e durante os finais de semana.
O desafio mais bonito na inovação é que está ficando cada vez mais barato inovar. Dois rapazes em uma garagem podem fazer um monte de estragos hoje – e ainda oferecer riscos às grandes corporações.
Uma segunda coisa bonita é que está mais rápido e barato desenvolver projetos inovadores graças a soluções baseadas na web e a serviços muito melhores do que aqueles do passado, quando dependíamos de kits e de manuais.
Por CIO/EUA
07 de agosto de 2009 - 09h10
Guy Kawasaki é um homem ocupado. Ele foi um dos fundadores da Garage Technology Ventures – empresa do Vale do Silício (na Califórnia, Estados Unidos) que investe em iniciativas embrionárias ou em novas companhias –, co-fundador do portal Alltop, que promete um novo conceito de conteúdo interativo online, e escreveu nove diferentes livros, incluindo o Arte do Começo.
Não à toa, Kawasaki é reconhecido atualmente como um dos gurus em inovação. E, durante entrevista à redação da CIO norte-americana, o visionário desmistificou o processo de inovar e contou detalhes de como ele criou a Alltop a partir de um exemplo tirado de outra empresa.
CIO – Primeiro, como você definiria inovação?
Guy Kawasaki – É criar algo antes de as pessoas saberem que necessitam dele. O processo envolve construir ferramentas para superar o trabalho de outros – ‘copiando’, melhorando e ignorando o que não faz sentido com o objetivo de pular para uma nova curva.
Inovação não é uma luz ou inspiração durante a meditação. Trata-se de um processo de cogitar, duvidar e sofrer. Ter certeza não é o caminho mais curto para inovar.
Ao longo de uma carreira, as pessoas têm algumas dúzias, se não centenas, de ideias, mas rejeita a maioria delas. Que tal testar algumas? Isso tende a aumentar as chances de sucesso em criar algo inovador.
CIO – Você foi o co-fundador da Alltop, que se destacou no mercado ao agregar conteúdos diversos. Que tipo de lição de inovação você tirou nesse caso?
Kawasaki – Nós criamos a Alltop porque vimos notícias de que o ‘popurls’, um site que agrega feeds (conteúdos gerados por sites e blogs) a respeito de negócios e tecnologia, estava conseguindo um tráfego quase igual ao do Google. Por conta disso, ficamos curiosos sobre esse conceito e decidimos copiar o que eles [o popurls] estavam fazendo.
A lição aqui é olhar no que os outros são bem-sucedidos e não ter pudor de se inspirar em algo inovador.
CIO – Para as companhias que estão interessadas em inovação agora, o que você recomendaria?
Kawasaki – Nenhuma companhia ignora que esse é o caminho para o sucesso. Por outro lado, fica fácil para os especialistas - já que eles não precisam superar os problemas - dizerem que a empresa deveria ser inovadora quando ela está com problemas de fluxo de caixa. Não existe uma fórmula mágica, inovar é uma questão de tempo.
Um erro que as organizações não podem cometer é investir dinheiro de acordo com a inovação esperada. Por exemplo, se existe a possibilidade de alguém do laboratório de pesquisas criar algo realmente inovador, não precisa-se, necessariamente, investir US$ 10 milhões na área. Em outras palavras, o dinheiro não pode comprar a inovação – se conseguisse, as grandes corporações teriam mais chance de sucesso, enquanto as startups nunca criariam nada inovador.
CIO – E o que acontece se o profissional está em uma empresa que não prioriza a inovação?
Kawasaki – Eu diria que uma alternativa é usar soluções open source (software livre) para construir seu projeto inovador à noite e durante os finais de semana.
O desafio mais bonito na inovação é que está ficando cada vez mais barato inovar. Dois rapazes em uma garagem podem fazer um monte de estragos hoje – e ainda oferecer riscos às grandes corporações.
Uma segunda coisa bonita é que está mais rápido e barato desenvolver projetos inovadores graças a soluções baseadas na web e a serviços muito melhores do que aqueles do passado, quando dependíamos de kits e de manuais.
quinta-feira, 2 de julho de 2009
A Grande Mudança: DIZEM QUE SOU RADICAL
DIZEM QUE SOU RADICAL
Dizem que sou radical.
Eu digo que sou realista.
Dizem que eu sou muito exigente.
Eu digo que eles aceitam a mediocridade e melhorias contínuas muito rapidamente.
Dizem: “Não podemos suportar esse tipo de mudança”.
Eu digo: “Seu emprego e sua carreira estão em perigo; que outras opções você tem?”.
Dizem: “O que há de errado com um ‘bom produto’?”.
Eu digo: “Wal-Mart ou a China, ou ambas vão comer o seu almoço. Por que você não aproveita para fazer disso uma experiência fabulosa?”.
Dizem: “Respire fundo. Fique calmo”.
Eu digo: “Diga isso à Wal-Mart. Diga isso à China. Diga isso à Índia. Diga isso à Dell. Diga isso à Microsoft”.
Dizem que a internet é uma ferramenta útil.
Eu digo que a internet muda tudo. Agora.
Dizem: “Precisamos de uma iniciativa”.
Eu digo: “Precisamos de um sonho. E de sonhadores”.
Dizem que um grande design é “legal”.
Eu digo que um grande design é necessário.
Dizem: “É importante ter um gerenciamento efetivo”.
Eu digo que as diretorias corajosas e audaciosas que representam o mercado serviram – mais do que o lanterninha de cinema e uma cadeira para os “hispânicos do futuro” – são um imperativo. Agora.
Dizem: “Planeje”.
Eu digo: “Faça”.
Dizem: “Precisamos de empregados mais constantes e leais”.
Eu digo: “Precisamos de mais ‘doidos’ que sempre encorajarão seus chefes a serem arrojados....antes que seja tarde demais”.
Dizem: “Precisamos de boas pessoas”.
Eu digo: “Precisamos de talento expressivo”.
Dizem: “Gostamos de pessoas que, com determinação de aço, dizem: Eu posso fazer melhor”.
Eu digo: “Amo pessoas que, com certo brilho maníaco nos olhos, talvez até mesmo uma risadinha, dizem: Posso virar o mundo de cabeça para baixo. Fique olhando”.
Dizem: “Claro, precisamos de mudanças”.
Eu digo que precisamos de uma revolução agora.
Dizem: “Ele aprende rápido”.
Eu digo: “É um líder fracassado”.
Dizem: “Juntem-se e imitem”.
Eu digo: “Criem e inovem”.
Dizem: “Reserva de mercado”.
Eu digo: “Criação de mercado”.
Dizem: “Melhore e mantenha”.
Eu digo: “Destrua e repense”.
Dizem: “Normal”.
Eu digo: “Estranho”.
Dizem: “Equilíbrio feliz”.
Eu digo: “Tensão criativa”.
Dizem que preferem uma “equipe que trabalhe e viva em harmonia”.
Eu digo: “Quero o mais ranzinza entre os melhores criadores que exista no mercado”.
Dizem: “Paz, irmão”.
Eu digo: “Fira os meus sentimentos. Arrase o meu ego. Salve o meu emprego”.
Dizem: “Pretinho básico”
Eu digo: “Tecnicolor”.
Dizem: “Precisamos de clientes satisfeitos”.
Eu digo: “Quero clientes insistentes, exigentes,chatos e provocadores
Dizem: “Procuramos formados no MBA de Harvard”
Eu digo: “Procuro ‘Ph.Ds’ sem diploma da Escola do Auto-Aprendizado”
Dizem que querem candidatos com uma “ficha imaculada”.
Eu digo: “As máculas são o que mais me interessa”.
Dizem: “Integridade é importante”.
Eu digo: “Diga a pura verdade, o tempo todo... ou caia fora”.
Dizem que a diversidade é uma “coisa boa”.
Eu digo que diversidade é um sopro de ar fresco e criativo – absolutamente necessário para a salvação econômica em tempos de perigo.
Dizem que é “assustador”.
Eu digo que é um “alarme”.
Dizem: “Defeito zero”.
Eu digo: “Um dia sem um ‘problema’ ou dois é um dia perdido”.
Dizem: “Pense nisso”
Eu digo: “Experimente”
Dizem: “Faça um plano”.
Eu digo: “Faça um teste”.
Dizem: “Mudanças radicais levam uma década”.
Eu digo: “Mudanças radicais levam um minuto”.
Dizem: “Os tempos estão mudando”.
Eu digo: “Tudo já mudou. Amanhã é o primeiro dia da sua revolução... senão você está frito”.
Dizem: “Nem todos podem ser revolucionários”.
Eu digo: “Por que não?”.
Dizem: “Nem todos podem ser uma marca”.
Eu digo: “Por que não?”.
Dizem que isto é apenas um discuro de retórica.
Eu digo que esta é apenas a realidade.
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