|
Nós respeitamos a sua privacidade.
Se você não deseja mais receber nossos e-mails, cancele sua inscrição aqui
terça-feira, 18 de novembro de 2008
Um jeito novo de se comunicar. Experimente.
Mais da metade dos britânicos estão sofrendo com excesso de informação via web
Volume de informações provoca sintomas como estresse, ansiedade e perda de apetite em 51% dos internautas do Reino Unido, revela estudo.
Por PC Advisor, Reino Unido
Mais de 60% dos britânicos afirmam que a grande quantidade de informações disponíveis na internet tem causado um efeito adverso em suas vidas, afirma um estudo feito pelo Yahoo.
O estudo mostra que 61% dos trabalhadores passam mais tempo conectados hoje do que passavam há um ano. No entanto, a maioria sofre com isso e 51% admitem sentir de pelo menos três sintomas da "síndrome da fatiga de informação". O distúrbio inclui estresse, insegurança, irritabilidade, ansiedade, perda de apetite e insônia.
"Com a explosão da internet, as pessoas têm de selecionar um volume crescente de informações não filtradas, o que pode gerar um impacto negativo em suas vidas. Um subproduto da geração digital pe a Síndrome da Fadiga da Informação, que está afetando mais da metade dos usuários de internet no Reino Unido" afirma Kristof Fahy, vice-presidente de Marketing do Yahoo! na Europa.
Do grupo pesquisado 63% ainda acreditam que podem perder uma oportunidade se estiverem desconectados, enquanto 42% afirmam que se sentiriam rejeitados se não recebessem e-mails ou mensagens de texto regularmente.
Por PC Advisor, Reino Unido
12 de novembro de 2008 - 07h50
Mais de 60% dos britânicos afirmam que a grande quantidade de informações disponíveis na internet tem causado um efeito adverso em suas vidas, afirma um estudo feito pelo Yahoo.
O estudo mostra que 61% dos trabalhadores passam mais tempo conectados hoje do que passavam há um ano. No entanto, a maioria sofre com isso e 51% admitem sentir de pelo menos três sintomas da "síndrome da fatiga de informação". O distúrbio inclui estresse, insegurança, irritabilidade, ansiedade, perda de apetite e insônia.
"Com a explosão da internet, as pessoas têm de selecionar um volume crescente de informações não filtradas, o que pode gerar um impacto negativo em suas vidas. Um subproduto da geração digital pe a Síndrome da Fadiga da Informação, que está afetando mais da metade dos usuários de internet no Reino Unido" afirma Kristof Fahy, vice-presidente de Marketing do Yahoo! na Europa.
Do grupo pesquisado 63% ainda acreditam que podem perder uma oportunidade se estiverem desconectados, enquanto 42% afirmam que se sentiriam rejeitados se não recebessem e-mails ou mensagens de texto regularmente.
quinta-feira, 13 de novembro de 2008
Empresas de TI partem para a venda de serviços para conseguirem lucratividade
Assim como a IBM, outras empresas de TI e telecomunicações se reinventam e começam a lançar tentáculos para além de suas fronteiras originais de hardware e software.
Por Fabiana Monte, do COMPUTERWOLRD
A Lei de Moore, uma das mais famosas do mundo da tecnologia, parece se reinventar para comprovar sua veracidade - e longevidade - a cada dia. E mostra sua validade não só para o universo de chips, mas também para o mercado. É preciso ter um quê de camaleão para sobreviver às constantes mudanças em setores tão dinâmicos quanto os de TI e Telecomunicações.
A Nokia vive o exato momento de expandir suas fronteiras para além da fabricação de celulares. Os finlandeses, que detêm o primeiro lugar no mercado mundial de telefones móveis, entraram com força total no mercado de serviços. Em dois anos, a companhia comprou nada menos que nove empresas do segmento, entre elas a Naviteq, que provê mapas, e a Loudeye, que é a atual base para a loja de música pela internet Nokia Music Store.
A Nokia mira em serviços que completem seu portfólio. A estratégia não é deixar de lado a fabricação de telefones celulares, mas criar ofertas que componham o mix de serviços que vão além da voz no aparelho. “A Nokia viu uma grande oportunidade para oferecer não somente a voz, mas também outros serviços que as pessoas passaram a consumir no equipamento”, afirma Gustavo Jamarilo, diretor de mercado da Nokia.
As aquisições culminaram com o lançamento do OVI, portal de serviços web da Nokia, em agosto de 2007, em Londres. O ponto de partida oficial para esta nova forma de enxergar as possibilidades de mercado aconteceu em janeiro deste ano. “Encaro não como um novo posicionamento único, mas com uma nova plataforma de negócios para a empresa”, analisa Luis Augusto Lobão, professor de estratégia e desenvolvimento organizacional da Fundação Dom Cabral.
Esta não é a primeira vez que a Nokia muda sua atuação. Basta dizer que a empresa nasceu como fábrica de papel, em 1865, e já atuou no mercado de borracha, cabos e eletrônicos.
A experiência da IBM
Outra empresa que já acumulou experiência em diversos segmentos é a IBM. A Big Blue enfrentou sua mais radical transformação no fim nos anos 90, quando, por força do mercado, teve que abrir mão de viver exclusivamente da venda de software e hardware. A estratégia, certeira, foi posicionar a companhia como prestadora de serviços de integração e outsourcing de TI.
“Ela viveu um enorme tombo que foi a chegada dos microcomputadores, quando perdeu mercado para a Microsoft. Na época da queda, era mude ou desapareça. Ela soube mudar”, destaca Geraldo Coen, professor de história da TI.
Na linha do “mude ou desapareça”, olhar para o segmento de serviços parece ser a estratégia mais adotada e viável para as companhias se reinventarem. A HP, uma das principais rivais da IBM, deu um significativo passo neste sentido ao adquirir a EDS, por 13,9 bilhões de dólares, em maio deste ano. “A HP está chegando ao mesmo lugar da IBM”, opina Coen.
Outra corporação que já trilhou o caminho da mudança de rumos foi a Unisys. A empresa, que começou como fabricante de máquinas de escrever e depois de mainframe, deu início à sua divisão de serviços em 1992. Hoje, 80% da receita da companhia vêm de serviços. “Há 15 anos era o contrário”, diz Paulo Bonucci, presidente da Unisys no Brasil.
Na visão do executivo, a opção pelo segmento de serviços se dá por uma demanda dos próprios clientes, que já nos idos dos anos 90 exigiram fornecedores mais abrangentes e comprometidos.
Aliada a isso, há uma decisão de negócio, já que o foco exclusivo em produtos exige uma estrutura de cobertura mais sofisticada, devido a margens mais estreitas, logística complexa e alto nível de atendimento. “Tudo isso fez com que as empresas de TI aumentassem o mix de serviços no share de receitas, via aquisições ou transformações”, esclarece Bonucci.
Para o Geraldo Coen, fusões e aquisições que levam à expansão de uma empresa no segmento de serviços têm como principal ativo a inteligência da corporação incorporada. Ele defende que o hardware virou commodity e que a prestação de serviços é que ditará as regras no mercado de TI daqui por diante. “Não se faz mais dinheiro com hardware. De certa forma, o que vai dominar é o mercado de serviços, daí a onda de cloud computing. As empresas espertas já tiveram essa visão”, defende.
Paulo Portela, vice-presidente de Serviços da IBM, onde 54% da receita global vêm de serviços, defende que hardware e software continuam sendo peças centrais na arquitetura de tecnologia. Mas admite que o serviço é peça fundamental para que a oferta do fornecedor não se torne commodity.
“Tecnologia hoje é algo muito democratizado, está na prateleira, está no varejo. Serviços vêm para habilitar esse mundo e para tornar mais eficiente o uso da tecnologia”, complementa Daniel Lopez, diretor de serviços gerenciados da Avaya para a América Latina.
All as a Service?
Fernando Meirelles, professor da FGV (Fundação Getúlio Vargas), estabelece um cenário promissor para o setor de serviços. Segundo ele, em 2010, serviços responderão por 50% do montante comercializado com TI em todo o mundo, contra 35% de software e 15% de hardware. Nos anos 80, equipamentos detinham 65%, contra 20% de aplicativos e 15% de serviço.
“Você tem todos os ingredientes para que se mude o modelo de comercialização, cobrando cada vez mais por serviço, menos por software e quase nada por hardware”, pondera Meirelles. “Estamos numa encruzilhada que vai ter mais serviço no meio, mas exatamente como, não sei”, provoca.
Bons exemplos desse novo cenário indefinido que se apresenta são os conceitos de SaaS (Software as a Service), cloud computing e virtualização, considerados por muitos especialistas como o próximo passo na valorização do setor de serviços. “Cada vez mais a empresas estão oferecendo plataformas com idéias e serviços agregados”, exemplifica Lobão, da Fundação Dom Cabral.
quinta-feira, 23 de outubro de 2008
Sebrae: 10 passos para um negócio saudável
Do G1
O início de um negócio sempre envolve desafios. Para evitar que os obstáculos que surgem no meio do caminho não tirem uma empresa do mercado, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Rio de Janeiro (Sebrae-RJ) criou um "passo a passo" que o empreendedor deve seguir na hora de posicionar seu produto ou serviço no mercado.
Conheça abaixo os "dez mandamentos" relativos à melhoria da gestão, da omitização de custos e do relacionamento com o cliente desenvolvidos pela entidade:
1. Inove sempre
É preciso que o empreendedor tenha novidades que mantenham sempre a clientela interessada em seu produto ou serviço. Buscar inovações não se refere somente ao atendimento ao cliente, mas também a formas criativas de reduzir custos de produção, para manter o preço atrativo.
2. Monitore a concorrência
As boas idéias também podem estar no vizinho. É sempre importante saber o que a concorrência está fazendo em atendimento ao cliente, promoções e preços. Navegar no site ou visitar a loja do concorrente é sempre uma boa idéia.
3. Não tenha medo da informática
Não vale a pena perder tempo fazendo manualmente o que um computador pode fazer muito mais rápido. Use o seu tempo para pensar em estratégias e deixe a contabilidade, os estoques e o cadastro de clientes para softwares específicos.
4. Invista em treinamento
Atualize-se e certifique-se de que seus funcionários saibam muito bem quais são seus objetivos para o negócio. Cursos de venda, de gestão e de aprimoramento da qualidade podem ser boas ferramentas para motivar a equipe.
5. Preste um bom serviço
A propaganda boca-a-boca é essencial para que um negócio prospere. Por isso, garanta que seu produto ou serviço satisfaça seus consumidores. Uma caixa de sugestões e um programa de fidelidade podem revelar o que seu freguês realmente quer.
6. Evite fazer estoques
É importante que o empresário saiba qual é a quantidade de matéria-prima que precisa para sua operação. A partir disso, poderá manter estoques mínimos e negociar bons prazos e preços com os fornecedores, atendendo bem os consumidores sem desperdícios.
7. Mantenha os olhos abertos
Uma oportunidade de crescimento pode "morar" ao lado. Por isso, não se feche dentro do próprio negócio e mantenha-se atualizado sobre as novas tendências em seu setor. Fique atento para não deixar de perceber, por exemplo, que uma cidade vizinha pode estar precisando de seus produtos.
8. O governo é um bom cliente
A Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, aprovada em 2006, prevê benefícios para os pequenos empreendedores nas compras do governo. Por isso, fique atento aos editais de compra governamental, especialmente os de prefeituras.
9. Olhe para cima
Uma boa alternativa para a pequena empresa é uma parceria com uma companhia maior. O pequeno negócio pode ser responsável por um elo da cadeia produtiva: por exemplo, há pequenas empresas que fazem a estamparia das camisetas vendidas em grandes magazines.
10. Imagem é tudo
Instalações físicas limpas e bem conservadas, funcionários bem treinados e equipamentos bem cuidados fazem o ambiente de seu negócio parecer mais profissional. Por isso, garanta que a pintura e a limpeza do "cartão de visitas" de sua empresa, seja ela uma loja ou um escritório, esteja sempre em dia.
Enviado por Jorge Mello
quinta-feira, 28 de agosto de 2008
Natura fecha contrato com IBM para criação de centro de serviços
quarta-feira, 27 de agosto de 2008, 20h00 - TI Inside
A Natura e a IBM firmaram um contrato pelo qual a fabricante de cosméticos e produtos de higiene e beleza vai terceirizar para a multinacional de tecnologia parte das suas atividades das áreas de finanças, tesouraria, fiscal, contabilidade e contas a pagar. A parceria é o primeiro passo para a criação do Centro de Serviços Natura, que concentrará os serviços operacionais da companhia. O valor do acordo não foi revelado.
A expectativa é que o centro de serviços, cuja gestão ficará a cargo da IBM, propicie expressivo ganho de eficiência à Natura, já que vai aperfeiçoar a execução das tarefas operacionais a partir da uniformização de processos e do uso de ferramentas e soluções tecnológicas desenvolvidas pela empresa de tecnologia.
Outro aspecto fundamental desse processo é que os funcionários da Natura envolvidos nas tarefas operacionais, ao migrarem para a IBM, poderão se beneficiar de um plano de carreira voltado para seus perfis técnicos nos trabalhos que continuarão desenvolvendo no centro de serviços. "A criação do centro representa um ganho duplo. Para os nossos colaboradores, que terão oportunidade de crescimento profissional dentro de uma estrutura voltada especificamente para os seus conhecimentos técnicos. E para a empresa, que ganhará eficiência na execução dos processos", declara David Uba, vice-presidente de finanças e informações da Natura.
A escolha da IBM ocorreu por meio de um edital, que contou com a participação de outras três empresas. Segundo Uba, cinco fatores foram determinantes para a seleção: a expertise tecnológica da IBM, a apresentação de um plano de carreira bem estruturado, o fato de as duas companhias possuírem culturas empresariais muito parecidas e a oferta da melhor proposta para a metodologia de terceirização, com destaque para os procedimentos relativos à automatização e inovação de processos.
De acordo com o executivo, com a terceirização dos processos, a Natura ganha a capacidade de focar ainda mais em seu core business, aperfeiçoando o nível de controle e qualidade de suas operações.
Criada em 1969 a partir de um laboratório e uma pequena loja em São Paulo, a Natura é a maior fabricante brasileira de cosméticos e produtos de higiene e beleza e líder no setor de venda direta. Com mais de 5,9 mil funcionários, a empresa registrou receita bruta de R$ 4,3 bilhões no ano de 2007, um crescimento de 10,6% em relação ao ano anterior. A Natura está presente no Brasil, Argentina, Peru, Chile, México, Venezuela, Colômbia, Bolívia e França – onde mantém uma loja e um centro-satélite de pesquisa e tecnologia. Sua força de vendas é formada por 760 mil consultores, sendo 660 mil no Brasil e 100 mil no exterior.
A Natura e a IBM firmaram um contrato pelo qual a fabricante de cosméticos e produtos de higiene e beleza vai terceirizar para a multinacional de tecnologia parte das suas atividades das áreas de finanças, tesouraria, fiscal, contabilidade e contas a pagar. A parceria é o primeiro passo para a criação do Centro de Serviços Natura, que concentrará os serviços operacionais da companhia. O valor do acordo não foi revelado.
A expectativa é que o centro de serviços, cuja gestão ficará a cargo da IBM, propicie expressivo ganho de eficiência à Natura, já que vai aperfeiçoar a execução das tarefas operacionais a partir da uniformização de processos e do uso de ferramentas e soluções tecnológicas desenvolvidas pela empresa de tecnologia.
Outro aspecto fundamental desse processo é que os funcionários da Natura envolvidos nas tarefas operacionais, ao migrarem para a IBM, poderão se beneficiar de um plano de carreira voltado para seus perfis técnicos nos trabalhos que continuarão desenvolvendo no centro de serviços. "A criação do centro representa um ganho duplo. Para os nossos colaboradores, que terão oportunidade de crescimento profissional dentro de uma estrutura voltada especificamente para os seus conhecimentos técnicos. E para a empresa, que ganhará eficiência na execução dos processos", declara David Uba, vice-presidente de finanças e informações da Natura.
A escolha da IBM ocorreu por meio de um edital, que contou com a participação de outras três empresas. Segundo Uba, cinco fatores foram determinantes para a seleção: a expertise tecnológica da IBM, a apresentação de um plano de carreira bem estruturado, o fato de as duas companhias possuírem culturas empresariais muito parecidas e a oferta da melhor proposta para a metodologia de terceirização, com destaque para os procedimentos relativos à automatização e inovação de processos.
De acordo com o executivo, com a terceirização dos processos, a Natura ganha a capacidade de focar ainda mais em seu core business, aperfeiçoando o nível de controle e qualidade de suas operações.
Criada em 1969 a partir de um laboratório e uma pequena loja em São Paulo, a Natura é a maior fabricante brasileira de cosméticos e produtos de higiene e beleza e líder no setor de venda direta. Com mais de 5,9 mil funcionários, a empresa registrou receita bruta de R$ 4,3 bilhões no ano de 2007, um crescimento de 10,6% em relação ao ano anterior. A Natura está presente no Brasil, Argentina, Peru, Chile, México, Venezuela, Colômbia, Bolívia e França – onde mantém uma loja e um centro-satélite de pesquisa e tecnologia. Sua força de vendas é formada por 760 mil consultores, sendo 660 mil no Brasil e 100 mil no exterior.
quinta-feira, 24 de julho de 2008
Checklist Para Gerentes FedEx - Capítulo 01
Livro: O Mundo na Hora Certa: Os 11 princípios gerenciais que tornaram a Federal Express um sucesso da noite para o dia
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira
CAPÍTULO 01) NUNCA É O SUFICIENTE O QUE VOCÊ FAZ POR SEU PESSOAL
01) Sua empresa adota políticas e práticas projetadas para minimizar ou evitar demissões?
02) Há algum mecanismo para ouvir as queixas e preocupações dos funcionários? É justa? Seus funcionários acreditam que seja justo? Eles podem levar suas queixas até o executivo principal, se necessário for?
03) Os funcionários da alta gerência estão comprometidos com políticas amigáveis? Suas ações demostram um compromisso verdadeiro? Você pode descrever três eventos nos últimos 12 meses que ilustrem esse compromisso?
04) Suas políticas e práticas protegem e zelam pela segurança dos funcionários? O que você fez nos últimos 12 meses que demostre sua preocupação com a saúde e segurança dos funcionários?
05) Sua empresa faz levantamentos regulares junto aos funcionários para se manter a par das necessidades? Há algum mecanismo para agir sobre as preocupações que você identifica? Você recebe feedback imediato para ver se os funcionários concordam se houve melhorias?
06) Sua empresa cria políticas e benefícios sob medida para diferenciar grupos de funcionários?
07) Seus funcionários avaliam o desempenho de seus gerentes? Essas avaliações têm algum impacto sobre a remuneração do gerente?
08) Há uma clara conexão entre o desempenho e suas políticas de recompensa e reconhecimento? Os funcionários compreendem e reconhecem o mérito dessa conexão?
09) Sua empresa se empenha sincera e constantemente para fazer promoções internas?
10) Suas comunicações corporativas são claras, francas e regulares? Há algum mecanismo que solicite feedback e idéias dos funcionários, e responda aos mesmos?
11) As metas da empresa promovem e propiciam o desempenho em todos os níveis? Dê três exemplos - de diferentes níveis de sua empresa - que demonstrem como as metas da empresa promovem e propiciam o desempenho de seus funcionários.
12) Os gerentes e funcionários recebem o treinamento de que necessitam para que se excedam em suas funções?
13) Os funcionários tomam decisões que afetam as políticas e os procedimentos da empresa? Examinando os 12 meses anteriores, voc6e consegue se lembrar de três decisões e as contribuições de seus funcionários para que estas fossem tomadas?
14) Os seus gerentes têm responsabilidade específica para conselhar e dar apoio aos funcionários?
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira
CAPÍTULO 01) NUNCA É O SUFICIENTE O QUE VOCÊ FAZ POR SEU PESSOAL
01) Sua empresa adota políticas e práticas projetadas para minimizar ou evitar demissões?
02) Há algum mecanismo para ouvir as queixas e preocupações dos funcionários? É justa? Seus funcionários acreditam que seja justo? Eles podem levar suas queixas até o executivo principal, se necessário for?
03) Os funcionários da alta gerência estão comprometidos com políticas amigáveis? Suas ações demostram um compromisso verdadeiro? Você pode descrever três eventos nos últimos 12 meses que ilustrem esse compromisso?
04) Suas políticas e práticas protegem e zelam pela segurança dos funcionários? O que você fez nos últimos 12 meses que demostre sua preocupação com a saúde e segurança dos funcionários?
05) Sua empresa faz levantamentos regulares junto aos funcionários para se manter a par das necessidades? Há algum mecanismo para agir sobre as preocupações que você identifica? Você recebe feedback imediato para ver se os funcionários concordam se houve melhorias?
06) Sua empresa cria políticas e benefícios sob medida para diferenciar grupos de funcionários?
07) Seus funcionários avaliam o desempenho de seus gerentes? Essas avaliações têm algum impacto sobre a remuneração do gerente?
08) Há uma clara conexão entre o desempenho e suas políticas de recompensa e reconhecimento? Os funcionários compreendem e reconhecem o mérito dessa conexão?
09) Sua empresa se empenha sincera e constantemente para fazer promoções internas?
10) Suas comunicações corporativas são claras, francas e regulares? Há algum mecanismo que solicite feedback e idéias dos funcionários, e responda aos mesmos?
11) As metas da empresa promovem e propiciam o desempenho em todos os níveis? Dê três exemplos - de diferentes níveis de sua empresa - que demonstrem como as metas da empresa promovem e propiciam o desempenho de seus funcionários.
12) Os gerentes e funcionários recebem o treinamento de que necessitam para que se excedam em suas funções?
13) Os funcionários tomam decisões que afetam as políticas e os procedimentos da empresa? Examinando os 12 meses anteriores, voc6e consegue se lembrar de três decisões e as contribuições de seus funcionários para que estas fossem tomadas?
14) Os seus gerentes têm responsabilidade específica para conselhar e dar apoio aos funcionários?
quinta-feira, 17 de julho de 2008
Evolução depende somente da vontade?!?
Qualquer profissional projeta para sua carreira uma evolução gradativa ao longo do tempo?
A grande maioria com certeza, porém muitos têm mais vontade de crescer do que preparo em si, pensando que somente fazendo seu trabalho correto, será visto por seus superiores e assim ganhar a tão sonhada promoção e acreditando que quando chegar à posição de gestor acontecerá um milagre ou uma mudança espontânea que a tornará de repente numa pessoa diferente com habilidades gerenciais.
Mero sonho, pois para ser um gestor eficaz, é necessário muito preparo, além de fazer suas atividades, outras habilidades serão cobradas como comunicação interpessoal, liderança e principalmente um perfil integrador de equipes, as quais não se conseguem da noite para o dia, somente por sua função ter mudado em seu crachá.
Muitas vezes vemos pessoas sendo promovidas, por serem ótimas especialistas ou por mera política interna, sendo geralmente “jogadas” para o novo cargo sem o menor preparo pelos seus superiores, o que vemos muitas vezes, são as pessoas serem que nem lagostas jogadas à água quente, apenas se queimam e morrem lá.
Todo gestor deve ter em mente que as mudanças de postos requerem uma transição, para não somente preparar o novo gestor promovido, mas a equipe que precisa começar aos poucos enxergar esta nova pessoa como um líder.
A grande maioria com certeza, porém muitos têm mais vontade de crescer do que preparo em si, pensando que somente fazendo seu trabalho correto, será visto por seus superiores e assim ganhar a tão sonhada promoção e acreditando que quando chegar à posição de gestor acontecerá um milagre ou uma mudança espontânea que a tornará de repente numa pessoa diferente com habilidades gerenciais.
Mero sonho, pois para ser um gestor eficaz, é necessário muito preparo, além de fazer suas atividades, outras habilidades serão cobradas como comunicação interpessoal, liderança e principalmente um perfil integrador de equipes, as quais não se conseguem da noite para o dia, somente por sua função ter mudado em seu crachá.
Muitas vezes vemos pessoas sendo promovidas, por serem ótimas especialistas ou por mera política interna, sendo geralmente “jogadas” para o novo cargo sem o menor preparo pelos seus superiores, o que vemos muitas vezes, são as pessoas serem que nem lagostas jogadas à água quente, apenas se queimam e morrem lá.
Todo gestor deve ter em mente que as mudanças de postos requerem uma transição, para não somente preparar o novo gestor promovido, mas a equipe que precisa começar aos poucos enxergar esta nova pessoa como um líder.
Assinar:
Postagens (Atom)
