Espaço Gestão Empresarial

Cisco pagará US$ 112 mi pelo uso do termo Power-over-Ethernet

2010-07-20T06:16:00.000-07:00

A fabricante terá de arcar com royalties, a partir de 2011, pela venda de produtos PoE, além de US$ 9 milhões anuais.

Por Network World/EUA
19 de julho de 2010 - 18h51

A Network-1 Security Solutions - empresa norte-americana que atua na gestão de propriedade intelectual - informou que venceu um processo movido contra a Cisco e quatro outras fornecedoras, pelo uso indevido da patente Power-over-Ethernet.

O processo teve início em fevereiro de 2008, quando a empresa entrou na justiça contra a Cisco e sua divisão Linksys, a Foundry Networks (atualmente Brocade), a Extreme Networks, a Enterasys, a 3Com (agora HP), a Adtran e a Netgear. A alegação dizia que essas fornecedoras estavam infringindo a patente da Network-1, que tinha os direitos sobre o termo Power-over-Ethernet (PoE).

Pela decisão da justiça dos Estados Unidos, a Cisco terá de pagar cerca de 32 milhões inicialmente, além de outros 80 milhões de dólares referentes a royalties nos últimos nove anos.

Já Adtran, Enterasys, Extreme e Foundry também concordaram em entrar na negociação pelo uso das licenças. As companhias pagarão à Network-1 um valor antecipado de aproximadamente 32 milhões de dólares para uso da patente, a qual expira em março de 2020.

Além disso, a Cisco se dispos a pagar royalties, a partir de 2011, baseada na venda de produtos PoE. O valor máximo de pagamentos deve chegar a 8 milhões de dólares até 2015, além de 9 milhões de dólares anuais pelo uso do termo.

Procurada pela redação da Network World, a Cisco não quis comentar o assunto.

Em relação à 3 Com, a empresa foi a única a ser absolvida no processo. Contudo, a decisão não vale para os futuros produtos desenvolvidos com a marca HP. A Netgear, por sua vez, não fez parte da atual decisão por conta de a companhia ter feito um acordo antecipado pelo uso da licença da Network-1.

10 dicas para usar redes sociais para gerenciar equipes

2010-02-01T02:47:00.000-08:00

Confira as orientações de uma especialista para ajudar sua política de gestão em tempos de Web 2.0.

Por CIO/EUA
29 de janeiro de 2010 - 12h26

O ano de 2010 promete grandes rupturas. Depois de um momento de crise internacional, há uma expectativa de que as empresas apostem em novos modelos de negócio e, ao mesmo tempo, valorizem mais os profissionais que estejam preparados para mudanças.

Dentro desse contexto, os gestores de TI, bem como de outras áreas, terão de aprender a utilizar as redes sociais para gerenciar suas equipes, defende a fundadora da consultoria de negócios RiverFork Consulting, Melissa Dutmers. Para ela, a Web 2.0 oferece uma série de ferramentais para reter talentos ou aumentar a produtividade e que, necessariamente, precisam estar no radar dos executivos.

A seguir, Melissa faz uma lista de qual o caminho para que o gestor transforme as redes sociais em aliadas e, por consequência, consiga ser encarado como um agente de mudança pelas organizações:

1. Tenha um blog – Quando se trata de uma grande empresa ou de departamentos com muitos colaboradores, um blog pode ser a alternativa ideal para entrar em contato com as pessoas. É claro que se comunicar pessoalmente é muito mais eficaz para formar um vínculo com os colaboradores, mas é preciso perceber que não existe tempo hábil para isso, principalmente se levarmos em conta que – embora muitas organizações não saibam – os gestores também têm vida pessoal. A ideia do blog é estender a influência além das fronteiras geográficas representadas por salas, andares, unidades de negócios, cidades e países.

2. Seja transparente – Todos sabem que um alto executivo não pode dizer publicamente o que sabe, mas eles têm a missão de se apresentarem como pessoas reais e comuns. Para isso, a dica é: deixe deu posto de lado por um instante e expresse no blog quem você realmente é por trás do título de liderança na corporação.

3. Conte histórias nos blogs – Não há nada que prenda mais a atenção de um leitor do que uma boa história.

4. Incentive o diálogo – É importante que os gestores façam perguntas nos blogs, respondam a questionamentos e mostrem que realmente são eles mesmos quem gerenciam o site e, além disso, que estão preocupados com as impressões e dúvidas de suas equipes.

5. Realize enquetes – Mesmo que não sejam uma grande ferramenta de comunicação, as enquetes são ótimos parâmetros para que os líderes identifiquem qual, exatamente, é o perfil de seu público mais atuante.

6. Não seja um fantasma – Algumas pessoas reagirão negativamente à iniciativa do blog, bem como a alguns textos postados. No momento em que expressarem descontentamento, é importante que os executivos mantenham o diálogo com essas pessoas. Isso porque, dessa forma, mostrarão que podem argumentar e que ouvem as opiniões contrárias às suas.

7. Demonstre – Nada é mais marcante do que uma imagem. Por isso, é interessante que os “blogueiros executivos” postem vídeos em suas páginas. Uma boa sugestão é a de que entrevistem outros gestores da mesma companhia sobre determinados temas de interesse do público e divulguem no blog.

8. Peça ajuda – É normal que os gestores não estejam familiarizados com as tecnologias colaborativas. Assim, é válido que peçam o auxílio de funcionários mais jovens, demonstrando humildade e reconhecimento dos talentos alheios.

9. Reconheça publicamente – Depois de auxiliados, os líderes devem postar algum comentário reconhecendo em público quão importante foi o apoio daqueles que o ajudaram. Nada é mais gratificante do que o reconhecimento.

10. Vá em frente – As iniciativas às vezes demoram um pouco para cair nas graças do público, por isso é importante que os executivos não desistam do blog e utilizem-no como ferramenta para liderar as mudanças que serão necessárias em 2010.

Justiça dos EUA confirma proibição da venda do Microsoft Word

2009-12-27T16:06:00.000-08:00

Corte recusa apelação da Microsoft e confirma tanto multa de US$ 290 milhões como proibição de venda de versões do Word a partir de 2010.

Por Redação do IDG Now!
23 de dezembro de 2009 - 11h24

A Corte de Apelações do Circuito Federal recusou uma apelação da Microsoft nesta terça-feira (22/12), mantendo veredicto que proíbe a empresa de distribuir versões do processador de textos Word nos Estados Unidos que infringem patentes.

A Microsoft foi considerada culpada em agosto em processo iniciada pela desenvolvedora canadense i4i, que a acusou de infringir patentes relativos à linguagem XML nos softwares de texto. A i4i identificou suas tecnologias no Word 2003 e 2007.

Segundo a acusação da i4i, patentes de um programa seu para editar documentos com as extensões .XML, .DOCX ou .DOCM foram violadas pela Microsoft no Word.

A apelação negada confirma o veredicto da Corte Distrital do Distrito Oriental do Texas proibindo a venda dos softwares que infringem a tecnologia da i4i a partir de 11 de janeiro de 2010 e estipulando multa de 290 milhões de dólares.

Quem já comprou e utiliza o software não sofrerá qualquer tipo de consequência em relação à determinação da Justiça dos EUA.

A Microsoft afirmou em comunicado que está se movendo rapidamente para cumprir a determinação e para retirar de seus produtos "esta função pouco usada".

"Por isto mesmo, esperamos ter cópias do Microsoft Word 2007 e Office 2007, com a ferramenta removida, disponíveis para venda e distribuição nos Estados Unidos antes do prazo da decisão", afirma o comunicado.

A gigante de software, porém, afirma que vem analisando outras possibilidades jurídicas, sem descartar até mesmo uma apelação à Suprema Corte dos Estados Unidos.

Empresas ainda relutam em aderir a trabalho remoto

2009-12-09T03:57:00.000-08:00

Limitações da CLT estão entre os principais fatores para a baixa adesão; enquanto especialistas e profissionais vêm ganhos de tempo e produtividade.

Por Andrea Giardino, da Computerworld
08 de dezembro de 2009 - 19h34

O caos que atingiu a cidade de São Paulo nesta terça-feira (08/12), por conta das fortes chuvas, reaqueceu um assunto que há muito se discute, o home office, ou trabalho remoto. Embora se reconheça as vantagens, como ganho de tempo frente às horas perdidas no trânsito ou redução custos com profissionais alocados na empresa, ainda há uma grande resistência das companhias em relação a este modelo.

Uma pesquisa realizada pela fabricante de equipamentos de rede Cisco revela que 53% dos empregadores possuem menos da metade dos funcionários prontos para trabalhar remotamente em caso de pandemia ou desastre natural. Das 500 companhias ouvidas no exterior, representando diversos setores, apenas 13% das empresas disseram ter 76% dos trabalhadores prontos para trabalhar em casa.

As principais justificativas são limitações orçamentárias e baixa necessidade de atividades desenvolvidas remotamente. Ainda assim, 40% dos entrevistados afirmaram que o home office entrou nas prioridades das empresas nos últimos 12 meses. Um contrasenso, já que apenas 36% possui redes privadas - SSL ou IPsec VPN - para funcionários.

Entre as organizações que suportam trabalho remoto, 63% dão laptops para os empregados e 46% oferecem smartphones. Para a gerente geral da consultoria de recolocação e transição de carreira, Elaine Saad, um dos maiores entraves é a questão trabalhista.

“A CLT no Brasil não foi desenhada para esse modelo e nem acompanha a evolução do mercado”, diz. Ou seja, a empresa pode ter problemas com o horário de entrada e saída do funcionário. “É difícil fazer esse controle a distância e se o empregado entra na Justiça pedindo hora extra a companhia terá problemas”, observa Elaine.

Outro ponto para o qual a especialista chama a atenção é saber dividir as atividades da casa com as do trabalho. Na opinião de Elaine, muita gente acaba preferindo sair de casa para trabalhar porque não consegue ter foco e perde o foco de atenção na rotina do lar. Por outro lado, acredita que se houver uma imposição de limites, o home office acaba sendo uma alternativa viável tanto para empregadores quanto para empregados.

A experiência de quem aderiu ao home office

Que o diga a diretora de marketing corporativo da HP Brasil, Regina Macedo. Acostumada a estar remota sempre que precisa, optou por ficar em casa esta manhã. Como era o rodízio de seu carro e tinha alguns compromissos de negócios fora do escritório, contabiliza os ganhos de não ter se deslocado para o escritório.

“Gastaria, no mínimo, umas três horas”, diz. Além do desgaste natural com as horas perdidas dentro do carro no trânsito, Regina explica que acabou resolvendo problemas que certamente teriam sido adiados.
Assim como ela, outros profissionais da HP de áreas globais sempre recorrem ao home office. Como precisam estar plugados fora do horário de trabalho convencional, participando de reuniões virtuais ou conference calls, já o fazem de casa. “Essa flexibilidade nos torna mais produtivos e felizes”, afirma Regina. Quando precisam, encontram estações móveis no local de trabalho e podem usar salas de reunião sempre que necessário.

A Cisco é outra empresa que adotou o trabalho remoto, como parte de uma política mundial da empresa. Todos os funcionários têm liberdade para trabalhar remoto ou em clientes. No escritório, inclusive, não há mesas definidas para um ou outro funcionário. Quem chega se instala em qualquer terminal, conecta seu notebook e acessa as informações que precisa. Da mesma forma acontece com os telefones. Basta configurar o aparelho com seu ramal e pronto.

Sped: após correria na implantação, empresas fazem balanço

2009-12-03T03:04:00.000-08:00

Companhias e órgãos públicos revêm os projetos de Sped e avaliam possíveis melhorias e benefícios do sistema que entrou em vigor em 2009.

Por Rodrigo Caetano, da COMPUTERWORLD
02 de dezembro de 2009 - 07h00

Passadas as principais fases do Sistema Público de Escrituração Digital (Sped), as empresas e os órgãos públicos envolvidos iniciam um período de análises do processo. Conturbado, o projeto sofreu diversos adiamentos, por problemas de ambos os lados, e até de terceiros, mas já é uma realidade no País.

Em setembro deste ano entrou em operação o Sped Fiscal. As empresas selecionadas tinham de entregar os arquivos, que trazem um conjunto de informações ficais e registros de apuração de impostos, até o último dia do mês. O Sped Contábil, que substitui os livros contábeis das companhias por arquivos digitais, teve seu prazo encerrado para a entrega dos documentos digitais em junho. Juntamente com a Nota Fiscal Eletrônica, estes são os principais pilares do Sistema Público de Escrituração Digital.

Até o momento, as empresas não enxergaram muitos benefícios diretos do projeto para o negócio. “Temos que fazer e pronto. Isso não alavanca vendas, margens ou melhora processos. Nossa expectativa, no longo prazo, é que, com mais empresas pagando corretamente os impostos, eles parem de subir”, afirma o diretor de tecnologia do Grupo Martins, Flavio Lúcio Borges Martins.

À frente da área de tecnologia da informação de uma das maiores distribuidoras do País, o executivo acredita, no entanto, em efeitos positivos no longo prazo. “A informalidade tende a acabar. Talvez este seja o benefício”, diz o executivo.

Na General Electric, uma das maiores companhias do mundo com atuação em diversos segmentos, o projeto é encarado da mesma maneira. “São questões de regulamentação no Brasil”, afirma o Chief Information Officer (CIO) da empresa para a América Latina, João Lencioni.

As duas corporações não tiveram problemas para entregar os arquivos. Mas houve quem não fosse capaz de cumprir o prazo. Segundo pesquisa realizada pela consultoria IOB, no caso do Sped Contábil a porcentagem de companhias que cumpriram o prazo chegou a 90%. No fiscal, a taxa foi um pouco menor: 87%.

Para a consultoria Aliz Inteligência Sustentável, o volume de entrega dos arquivos fiscais superou as expectativas. A Receita esperava cerca de 130 mil documentos, mas recebeu mais de 140 mil. Ao todo, deveriam ter sido enviados 180 mil documentos, de acordo com a consultoria.

Correção

O problema é que, segundo a IOB, 15% das empresas pretendem retificar suas declarações contábeis e 30% têm intenção de mudar os arquivos do Sped Fiscal. O cenário pode gerar um problema sério para as corporações. O diretor de soluções da IOB, José Adriano, explica: não está claro como fazer a retificação.

Em se tratando dos arquivos fiscais, cada Estado tem sua própria norma. “Alguns fixaram um prazo de 30 dias, outros nem definiram data”, afirma. A empresa precisa ficar atenta para não perder o prazo de entrega. Vale ressaltar que os arquivos do Sped atendem tanto à Receita Federal, quanto às Secretarias da Fazenda dos Estados.

Além disso, retificar gera riscos. Para os órgãos fiscais, o próximo passo é cruzar informações e analisar os arquivos. Adriano diz que é natural que essa checagem comece por quem mudou a declaração na última hora. É importante lembrar que a Receita só vai analisar as informações a partir de 2010. Portanto, mesmo quem não entregou os arquivos, não deve ficar esperando uma resposta do órgão antes de se preparar para o próximo exercício.

No caso do Sped Contábil, nem existe a possibilidade de retificar. Porém, por conta do atraso no processamento realizado nas Juntas Comerciais dos Estados, as empresas estão conseguindo trocar os arquivos antes que eles sejam analisados. O processo para a entrega dos livros digitais é diferente neste caso, pois envolve outra entidade, além da Receita, que analisa os documentos previamente.

As empresas que não entregaram os documentos têm um problema ainda maior. Neste grupo, existem dois casos. Há quem perdeu o prazo por falta de condições técnicas. Para essas companhias, é sentar e esperar as sanções. Outras empresas conseguirem negociar com as Secretarias de Fazenda dos Estados um adiamento no envio dos dados. Mesmo assim, o risco de receber uma punição existe e é grande.

Como o sistema envolve os órgãos fiscais estadual e federal, não adianta fazer acordo com apenas um deles. “A Receita Federal não adiou prazo para ninguém”, afirma Adriano. Mesmo tendo negociado com a Secretaria, a empresa atrasada pode não escapar das sanções federais.

Gargalos

Foram dois os principais gargalos para a implementação do sistema e a entrega dos arquivos. O primeiro se deu na área de tecnologia da informação. “Não havia mão-de-obra qualificada suficiente para atender a demanda”, afirma Adriano. Consultorias e fornecedores de software ficaram sem condições de atender a todas as empresas no prazo, o que gerou, inclusive, um dos adiamentos da entrega (foram dois ao todo).

Mesmo grandes empresas, como a Deloitte, estavam demorando meses para atender a um novo cliente.
A situação foi gerada, também, pela demora das companhias em procurar os fornecedores. “O mercado estava esperando novos adiamentos”, destaca Adriano. Para se ter uma ideia, em junho, segundo pesquisa feita pela Deloitte, quase 30% das empresas não estavam preparadas para a entrega dos documentos fiscais ou não tinham dado início à implementação do sistema.

“Não tivemos grandes gargalos, exceto a concorrência interna por recursos que estavam alocados em fazer coisas para gerar diferencial para nosso negócio”, afirma Martins. As empresas tiveram de lidar com um grande volume de informações para entregar os arquivos. Para companhias com diversas filiais, a situação era mais complicada, já que cada unidade deve ser tratada como uma empresa e enviar seus próprios arquivos.
Outro gargalo aconteceu nos órgãos responsáveis, principalmente nas juntas comerciais, explica Adriano. Também houve demora na definição de alguns padrões dos documentos, prejudicando a implementação dos sistemas.

EU TENHO UM SONHO - Discurso de Martin Luther King (28/08/1963)

2009-12-01T03:52:00.000-08:00

"Eu estou contente em unir-me com vocês no dia que entrará para a história como a maior demonstração pela liberdade na história de nossa nação.

Cem anos atrás, um grande americano, na qual estamos sob sua simbólica sombra, assinou a Proclamação de Emancipação. Esse importante decreto veio como um grande farol de esperança para milhões de escravos negros que tinham murchados nas chamas da injustiça. Ele veio como uma alvorada para terminar a longa noite de seus cativeiros.
Mas cem anos depois, o Negro ainda não é livre.
Cem anos depois, a vida do Negro ainda é tristemente inválida pelas algemas da segregação e as cadeias de discriminação.
Cem anos depois, o Negro vive em uma ilha só de pobreza no meio de um vasto oceano de prosperidade material. Cem anos depois, o Negro ainda adoece nos cantos da sociedade americana e se encontram exilados em sua própria terra. Assim, nós viemos aqui hoje para dramatizar sua vergonhosa condição.

De certo modo, nós viemos à capital de nossa nação para trocar um cheque. Quando os arquitetos de nossa república escreveram as magníficas palavras da Constituição e a Declaração da Independência, eles estavam assinando uma nota promissória para a qual todo americano seria seu herdeiro. Esta nota era uma promessa que todos os homens, sim, os homens negros, como também os homens brancos, teriam garantidos os direitos inalienáveis de vida, liberdade e a busca da felicidade. Hoje é óbvio que aquela América não apresentou esta nota promissória. Em vez de honrar esta obrigação sagrada, a América deu para o povo negro um cheque sem fundo, um cheque que voltou marcado com "fundos insuficientes".

Mas nós nos recusamos a acreditar que o banco da justiça é falível. Nós nos recusamos a acreditar que há capitais insuficientes de oportunidade nesta nação. Assim nós viemos trocar este cheque, um cheque que nos dará o direito de reclamar as riquezas de liberdade e a segurança da justiça.

Nós também viemos para recordar à América dessa cruel urgência. Este não é o momento para descansar no luxo refrescante ou tomar o remédio tranqüilizante do gradualismo.
Agora é o tempo para transformar em realidade as promessas de democracia.
Agora é o tempo para subir do vale das trevas da segregação ao caminho iluminado pelo sol da justiça racial.
Agora é o tempo para erguer nossa nação das areias movediças da injustiça racial para a pedra sólida da fraternidade. Agora é o tempo para fazer da justiça uma realidade para todos os filhos de Deus.

Seria fatal para a nação negligenciar a urgência desse momento. Este verão sufocante do legítimo descontentamento dos Negros não passará até termos um renovador outono de liberdade e igualdade. Este ano de 1963 não é um fim, mas um começo. Esses que esperam que o Negro agora estará contente, terão um violento despertar se a nação votar aos negócios de sempre.

Mas há algo que eu tenho que dizer ao meu povo que se dirige ao portal que conduz ao palácio da justiça. No processo de conquistar nosso legítimo direito, nós não devemos ser culpados de ações de injustiças. Não vamos satisfazer nossa sede de liberdade bebendo da xícara da amargura e do ódio. Nós sempre temos que conduzir nossa luta num alto nível de dignidade e disciplina. Nós não devemos permitir que nosso criativo protesto se degenere em violência física. Novamente e novamente nós temos que subir às majestosas alturas da reunião da força física com a força de alma. Nossa nova e maravilhosa combatividade mostrou à comunidade negra que não devemos ter uma desconfiança para com todas as pessoas brancas, para muitos de nossos irmãos brancos, como comprovamos pela presença deles aqui hoje, vieram entender que o destino deles é amarrado ao nosso destino. Eles vieram perceber que a liberdade deles é ligada indissoluvelmente a nossa liberdade. Nós não podemos caminhar só.

E como nós caminhamos, nós temos que fazer a promessa que nós sempre marcharemos à frente. Nós não podemos retroceder. Há esses que estão perguntando para os devotos dos direitos civis, "Quando vocês estarão satisfeitos?"

Nós nunca estaremos satisfeitos enquanto o Negro for vítima dos horrores indizíveis da brutalidade policial. Nós nunca estaremos satisfeitos enquanto nossos corpos, pesados com a fadiga da viagem, não poderem ter hospedagem nos motéis das estradas e os hotéis das cidades. Nós não estaremos satisfeitos enquanto um Negro não puder votar no Mississipi e um Negro em Nova Iorque acreditar que ele não tem motivo para votar. Não, não, nós não estamos satisfeitos e nós não estaremos satisfeitos até que a justiça e a retidão rolem abaixo como águas de uma poderosa correnteza.

Eu não esqueci que alguns de você vieram até aqui após grandes testes e sofrimentos. Alguns de você vieram recentemente de celas estreitas das prisões. Alguns de vocês vieram de áreas onde sua busca pela liberdade lhe deixaram marcas pelas tempestades das perseguições e pelos ventos de brutalidade policial. Você são o veteranos do sofrimento. Continuem trabalhando com a fé que sofrimento imerecido é redentor. Voltem para o Mississippi, voltem para o Alabama, voltem para a Carolina do Sul, voltem para a Geórgia, voltem para Louisiana, voltem para as ruas sujas e guetos de nossas cidades do norte, sabendo que de alguma maneira esta situação pode e será mudada. Não se deixe caiar no vale de desespero.

Eu digo a você hoje, meus amigos, que embora nós enfrentemos as dificuldades de hoje e amanhã. Eu ainda tenho um sonho. É um sonho profundamente enraizado no sonho americano.

Eu tenho um sonho que um dia esta nação se levantará e viverá o verdadeiro significado de sua crença - nós celebraremos estas verdades e elas serão claras para todos, que os homens são criados iguais.

Eu tenho um sonho que um dia nas colinas vermelhas da Geórgia os filhos dos descendentes de escravos e os filhos dos desdentes dos donos de escravos poderão se sentar junto à mesa da fraternidade.

Eu tenho um sonho que um dia, até mesmo no estado de Mississippi, um estado que transpira com o calor da injustiça, que transpira com o calor de opressão, será transformado em um oásis de liberdade e justiça.

Eu tenho um sonho que minhas quatro pequenas crianças vão um dia viver em uma nação onde elas não serão julgadas pela cor da pele, mas pelo conteúdo de seu caráter. Eu tenho um sonho hoje!

Eu tenho um sonho que um dia, no Alabama, com seus racistas malignos, com seu governador que tem os lábios gotejando palavras de intervenção e negação; nesse justo dia no Alabama meninos negros e meninas negras poderão unir as mãos com meninos brancos e meninas brancas como irmãs e irmãos. Eu tenho um sonho hoje!

Eu tenho um sonho que um dia todo vale será exaltado, e todas as colinas e montanhas virão abaixo, os lugares ásperos serão aplainados e os lugares tortuosos serão endireitados e a glória do Senhor será revelada e toda a carne estará junta.

Esta é nossa esperança. Esta é a fé com que regressarei para o Sul. Com esta fé nós poderemos cortar da montanha do desespero uma pedra de esperança. Com esta fé nós poderemos transformar as discórdias estridentes de nossa nação em uma bela sinfonia de fraternidade. Com esta fé nós poderemos trabalhar juntos, rezar juntos, lutar juntos, para ir encarcerar juntos, defender liberdade juntos, e quem sabe nós seremos um dia livre. Este será o dia, este será o dia quando todas as crianças de Deus poderão cantar com um novo significado.

"Meu país, doce terra de liberdade, eu te canto.

Terra onde meus pais morreram, terra do orgulho dos peregrinos,

De qualquer lado da montanha, ouço o sino da liberdade!"

E se a América é uma grande nação, isto tem que se tornar verdadeiro.

E assim ouvirei o sino da liberdade no extraordinário topo da montanha de New Hampshire.

Ouvirei o sino da liberdade nas poderosas montanhas poderosas de Nova York.

Ouvirei o sino da liberdade nos engrandecidos Alleghenies da Pennsylvania.

Ouvirei o sino da liberdade nas montanhas cobertas de neve Rockies do Colorado.

Ouvirei o sino da liberdade nas ladeiras curvas da Califórnia.

Mas não é só isso. Ouvirei o sino da liberdade na Montanha de Pedra da Geórgia.

Ouvirei o sino da liberdade na Montanha de Vigilância do Tennessee.

Ouvirei o sino da liberdade em todas as colinas do Mississipi.

Em todas as montanhas, ouviu o sino da liberdade.

E quando isto acontecer, quando nós permitimos o sino da liberdade soar, quando nós deixarmos ele soar em toda moradia e todo vilarejo, em todo estado e em toda cidade, nós poderemos acelerar aquele dia quando todas as crianças de Deus, homens pretos e homens brancos, judeus e gentios, protestantes e católicos, poderão unir mãos e cantar nas palavras do velho spiritual negro:

"Livre afinal, livre afinal.

Agradeço ao Deus todo-poderoso, nós somos livres afinal."

Livro: Decisão! - Capítulo 12

2009-11-25T10:59:00.000-08:00

Livro: Decisão! Como Líderes Vencedores Fazem Escolhas Certeiras
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
Data de Término de Leitura: ?

Capítulo 12: Discernimento Para Futuras Gerações: A Academia de Liderança da Cidade de Nova York
Visão Resumida:
01) A decisão do prefeito Bloomberg de transformar as escolas de Nova York
=> Decisão de nomear Joel Klein para Secretário de Educação.
=> Decisão de fazer parceria com Jack Welch, Dick Parsons e a comunidade empresarial.
02) Decisão de Joel Klein e do prefeito Bloomberg, em centralizar o sistema escolar
=> Foco nos 1.200 diretores de escolas como agente-chave de mudanças.
=> Criação de uma Academia de Liderança para os Diretores de Escolas.
03) Decisão de ter, Bob Knowling como diretor da Academia para os Diretores de Escolas
=> Bob Knowling e Sandra Stein dirigem a Academia.

Livro: Decisão! - Capítulo 11

2009-11-25T10:53:00.000-08:00

Livro: Decisão! - Capítulo 10

2009-11-25T10:46:00.000-08:00

Livro: Decisão! Como Líderes Vencedores Fazem Escolhas Certeiras
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
Data de Término de Leitura: ?

Capítulo 10: A Crise Como Oportunidade Para Desenvolvimento da Liderança
Visão Resumida:
01) Os líderes que costumam fazer bons juízos se preparam de antemão para enfrentar as crises
=> Eles formam equipes alinhadas e de confiança.
=> Eles têm Pontos de Vista Transmissíveis e roteiros claros.
02) Quando chegar a crise, os líderes vencedores produzem de imediato uma resposta
=> Eles engajam as pessoas adequadadas e dotadas dos conhecimentos necessários.
=> Eles mobilizam suas bem alinhadas equipes de líderes objetivando uma rápida execução.
03) A crise oferece oportunidades para o desenvolvimento da liderança
=> Os líderes dão exemplo do comportamento necessário para se alcançar o sucesso.
=> Um processo de ensino explícito mantém todos com o enfoque voltado para as questões principais.

Livro: Decisão! - Capítulo 09

2009-11-25T10:40:00.000-08:00

Livro: Decisão! - Capítulo 08

2009-11-25T10:26:00.000-08:00

Livro: Decisão! - Capítulo 07

2009-11-25T10:01:00.000-08:00

Livro: Decisão! - Capítulo 06

2009-11-25T09:56:00.000-08:00

Livro: Decisão! Como Líderes Vencedores Fazem Escolhas Certeiras
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
Data de Término de Leitura: ?

Capítulo 06: Decisões Referentes a Pessoas: A Sucessão do CEO
Visão Resumida:
01) A escolha do CEO é, de todas, a decisão referente a pessoas mais crucial de ser tomada
=> Todas as demais decisões emanam do discernimento do CEO.
=> A contratação de alguém de fora da empresa sinaliza uma falha no processo decisório.
02) As organizações vencedoras constróem canais de liderança
=> Elas preparam diversos candidatos.
=> Elas constróem líderes em todos os níveis.
03) Um bom processo sucessório para o cargo de CEO é transparente
=> Há uma clara formulação do que é exigido para o desempenho da função.
=> O sucesso da organização é o fator mais fundamental a ser considerado.

Livro: Decisão! - Capítulo 05

2009-11-25T09:50:00.000-08:00

Livro: Decisão! - Capítulo 04

2009-11-25T09:45:00.000-08:00

Livro: Decisão! - Capítulo 03

2009-11-25T09:39:00.000-08:00

Livro: Decisão! - Capítulo 02

2009-11-22T18:36:00.000-08:00

Livro: Decisão! Como Líderes Vencedores Fazem Escolhas Certeiras
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
Data de Término de Leitura: ?

Capítulo 02: Uma Referência Para Desenvolver o Discernimento
Visão Resumida:
01) A tomada de decisões efetivas é um processo, não um acontecimento
=> Tudo principia pelo líder reconhecendo uma necessidade e formando a sua decisão.
=> O processo tem continuidade com a execução e o ajuste da decisão.
02) Os líderes devem tomar decisões em três âmbitos de cruscial importância
=> As decisões referentes as pessoas são as mais difíceis de se tomar e também as mais cruciais
=> Outros âmbitos de maior importância sõ estratígias e crises
03) A prática do bom discernimento requer autoconhecimento
=> Não se trata de um desempenho solo; equipes de apoio são de vital importância.
=> O engajamento dos demais conduz ao sucesso.

Livro: Decisão! - Capítulo 01

2009-11-22T18:27:00.000-08:00

Livro: Decisão! Como Líderes Vencedores Fazem Escolhas Certeiras
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
Data de Término de Leitura: ?

Capítulo 01: Discernimento e Liderança
Visão Resumida:
01) Tomar decisões é trabalho fundamental do líder
=> Quando há um bom discernomento, pouca coisa mais interessa
=> Na falta do bom discernimento, nada mais interessa
02) O sucesso a longo prazo é a única marca do bom discernimento
=> Bons líderes separam o importante do privial
=> O seu enfoque recai sobre o acerto nas decisões mais importantes.
03) Os líderes tomam decisões e supervisionam a execução
=> Eles administram os relacionamentos com grupos-chave.
=> Eles alinham e mobilizam os membros da equipe para darem apoio.

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Coletânea do Capítulo

=> Discernimento: a essência da verdadeira liderança. Representa um processo de tomada de decisão baseada em informações contextuais que englobam três âmbitos: pessoas, estratégia e crise. Natotalidade de cada âmbito, os juízos feitos pela liderança seguem um processo de três fases: preparação, tomada de decisão e execução. O bom discernimento dos líderes se apoia no conhecimento contextual do próprio eu, da rede social, da organização e de todos os envolvidos.
=> QUantas boas decisões tomamos? Realizamos boas decisões a cerca daquelas coisas que eram realmente as mais importantes? Nossa capacidade de exercitar um bom juízo determina a qualidade de nossas vidas pessoais.
=> O discernimento representa o cerne, o núcleo da liderança.
=> Na tomada de decisões, a única coisa que importa é vencer ou perder... os resultados, nada mais.
=> O sucesso a longo prazo representa a única marca visível do bom discernimento.
=> Discurso de John F. Kennedy no Senado dos EUA
"Quando, em uma data posterior, o alto tribunal da história se reunir a fim de julgar cada um de nós.... o sucesso ou fracasso alcançado em qualquer cargo que detivermos será mensurado pelas respostas dadas a quatro perguntas:
* Éramos nós homens de verdadeira coragem...?
* Éramos nós homens de verdadeira integridade...?
* Éramos nós homens com verdadeira capacidade de discernimento...?
* Éramos nós homens capazes de verdadeira dedicação...?"
=> Não se iluda: o líder é o pivô copérnico no centro do processo de tomada de decisão. Todos os satélites, os outros jogadores e os surpreendentes coadjuvantes giram em torno do líder.
=> Estas são as perguntas que os líderes precisam indagar a si mesmos. Os seguidores vêm quando vocês os chamam? Na condição de líder, você é capaz de engajá-los e de alinhá-los? Sem essas habilidades os líderes inevitavelmente fracassam, não importa quão brilhante seja a sua promessa.
=> Um bom discernimento sem ação não serve para nada.
=> Por que algumas pessoas alcançam um melhor percentual na tomada de boas decisões do que outras?
=>Aquilo que realmente interessa não é quantas decisões de um líder são acertadas, ou mesmo qual o percentual de acertos nas decisões tomadas por um líder. Trata-se, em vez disso, do quanto ele acerta naquelas decisões que são mais importantes.
Dica 01: Pesquisar os trabalhos de Daniel Kahneman e Amos Tvasky sobre economia comportamental
Dica 02: Pesquisar os trabalhos de Karl Weick e Gary Klein sobre líderes e equipes.

Livro: Decisão! - Visão Geral

2009-11-22T18:21:00.000-08:00

Livro: Decisão! Como Líderes Vencedores Fazem Escolhas Certeiras
Editora Bookman
Autores: Noel M. Tichy e Warren G. Bennis
Edição: 2007
Leitor: Mauro Cesar
Data de Início de Leitura: 21/11/09
Data de Término de Leitura: ?

Sumário:
01) Discernimento e liderança
02) Uma referência para desenvolver o discernimento
03) Desenvolvendo um roteiro
04) Caráter e coragem
05) Decisões referentes a pessoas
06) Decisões referentes a pessoas: a sucessão do CEO
07) Decisões estratégicas
08) Decisões estratégicas na GE
09) Discernimento frente às crises
10) A crise como oportunidade para desenvolvimento da liderança
11) A geração do conhecimento
12) Discernimento para futuras gerações: a academia de lideranças de Nova York
13) Conclusão
14) Manual para tomada de decisão

Os 10 Mandamentos da revolução dos processos

2009-09-22T04:45:00.000-07:00

segunda-feira, 21 de setembro de 2009, 22h25 - TI Inside

No princípio era a Força da Globalização e você teve que se tornar um “cidadão do mundo”. A quebra de barreiras internacionais e a entrada de grandes grupos estrangeiros no país fizeram com que você tivesse que aprender a ser “globalizado”. Só a língua portuguesa não foi mais suficiente, foi necessário o Inglês, e mais tarde também o Espanhol, e atualmente já é necessário o Japonês e até mesmo o Chinês! Trabalho somente das 9 as 18h, nem pensar! A diferença de fuso horário entre os países fez com que você tivesse que “ficar disponível” para a sua empresa 24 horas por dia, e às vezes, sem ser remunerado pelas horas extras dedicadas a essa disponibilidade! Conhecer a cultura brasileira somente não bastava mais. Foi importante saber de costumes de outros países como que em Cingapura não se deve dar gorjetas, ou que no Japão você deve tomar sopa direto da tigela sem usar colher, ou mesmo que na Itália a salada é servida somente depois do prato principal.
Depois veio a Onda da Reegenharia e você teve que enfrentar a diminuição de cargos e níveis hierárquicos na sua empresa (isso é, se você conseguiu sobreviver a esta onda!). As empresas cresceram tanto que foram obrigadas a acrescentar aos seus negócios, serviços e atividades que fugiam totalmente aos seus “core business” e então você foi surpreendido com o corte na hierarquia e a transformação de áreas internas de negócio da empresa em empresas isoladas e independentes. Seu cargo foi repensado e reestruturado. Suas funções foram mudadas e via de regra, essa mudança fez com que você assumisse muito mais atribuições do que antes.
E hoje, como não podia deixar de ser, depois de assimilar (e sobreviver!) todas essas revoluções, você vive uma nova revolução: A Revolução dos Processos, e isso vem fazendo com que você se transforme em “process owner”. Para te ajudar neste novo desafio, elencamos abaixo os 10 Mandamentos que podem fazer com que você passe ileso e consiga sobreviver a mais essa revolução.

1º Mandamento: Não confundirás atividade com processo.
•Atividade reflete o trabalho isolado de cada pessoa na organização, já o processo descreve como a organização funciona (ou deveria funcionar) para atingir seus objetivos de negócio.

2º Mandamento: Entenderás que seu cargo pode não refletir exatamente as funções que você deve realizar.
•Atualmente a denominação do cargo pode ser apenas uma classificação para fins de remuneração e natureza profissional. Já as funções visam identificar o verdadeiro trabalho que você deve executar e qual a capacitação você deve ter para tanto.

3º Mandamento: Desempenharás mais de um papel... mesmo que com isso você tenha que dividir seu tempo entre um papel e outro.
•A filosofia por processos faz com que você mude sua visão da empresa e entenda que, dependendo das funções sob sua responsabilidade, é necessário que você desempenhe mais de um papel ao mesmo tempo.

4º Mandamento: Terás que responder a mais de um líder: seu líder funcional e o líder do processo pelo qual você trabalha.
•A revolução dos processos exige que você comece a ver a empresa de duas formas: a visão tradicional a partir do organograma e níveis hierárquicos existentes, e outra, a partir da cadeia de valor, identificando os “process owners” de cada processo existente nessa cadeia.

5º Mandamento: Farás bom uso da tecnologia a sua disposição, sempre a alinhando à estratégia do negócio da sua empresa.
•A visão por processos permite que você veja a tecnologia como meio para prover melhoria e aprimoramento do trabalho e não simplesmente pelo modismo de usar novas ferramentas e dispositivos tecnológicos.

6º Mandamento: Saberás o sentido da cadeia de valor, qual seu elo e sua posição nessa cadeia e como deves agir para trabalhar integrado aos outros elos dessa cadeia.
•A visão por processos permite descrever a empresa como uma grande rede de atividades, cada qual colaborando umas com as outras a fim de atingir aos objetivos de negócio traçados pela sua alta direção.

7º Mandamento: Refutarás idéias e paradigmas anteriores, substituindo-os pelos novos conceitos e regras trazidas pela revolução dos processos.
•Para ter sucesso nessa revolução, é necessário que você abandone idéias anteriores, traumas e fracassos do passado. A visão por processos exige que cada qual se comprometa totalmente com as inovações e as reestruturações implementadas.

8º Mandamento: Entenderás que aquele funcionário que depende de seu trabalho é seu cliente interno, e como tal deve ser tratado com respeito, dignidade, rapidez e qualidade.
•A visão por processos exige que cada funcionário da empresa trabalhe na filosofia cliente-fornecedor interno, alternando esses estados, onde, no papel de cliente, o funcionário deve exigir qualidade, eficiência e integridade nos serviços realizados pelos seus fornecedores. E por outro lado, no papel de fornecedor, o funcionário deve se esforçar ao máximo para garantir tudo aquilo que seus clientes internos necessitarem.

9º Mandamento: Entenderás que seu comportamento assertivo é fundamental para sua sobrevivência.
•Em razão da nova visão implementada e dos novos papéis que você terá que assumir, você deve aprimorar sua forma de ver o mundo, seu estilo de comunicação, seu jeito de negociar, sua forma de liderança e sua postura assertiva na prestação de serviços.

10º Mandamento: Deverás saber que TODO seu trabalho só tem sentido se puder ser convertido em valor agregado para os clientes da empresa.
•A visão por processo define que todo trabalho, por mais simples ou complexo que seja, deverá refletir em algum tipo de valor agregado para os clientes da empresa. Isso exige um comportamento racional e pragmático para identificar, analisar e eliminar atividades burocráticas ou de excesso de controle que não agregam em nada no resultado final para os clientes e consumidores da empresa.

Paulo Almeida é diretor da KPO Consulting and Education Services.

Entrevista: inovar pode ser simples, diz Guy Kawasaki

2009-08-07T07:20:00.000-07:00

Fundador da Garage Technology Ventures, da Alltop e autor de nove livros, Guy Kawasaki aponta que inovar pode ser algo bem mais simples do que se imagina

Por CIO/EUA
07 de agosto de 2009 - 09h10

Guy Kawasaki é um homem ocupado. Ele foi um dos fundadores da Garage Technology Ventures – empresa do Vale do Silício (na Califórnia, Estados Unidos) que investe em iniciativas embrionárias ou em novas companhias –, co-fundador do portal Alltop, que promete um novo conceito de conteúdo interativo online, e escreveu nove diferentes livros, incluindo o Arte do Começo.

Não à toa, Kawasaki é reconhecido atualmente como um dos gurus em inovação. E, durante entrevista à redação da CIO norte-americana, o visionário desmistificou o processo de inovar e contou detalhes de como ele criou a Alltop a partir de um exemplo tirado de outra empresa.

CIO – Primeiro, como você definiria inovação?

Guy Kawasaki – É criar algo antes de as pessoas saberem que necessitam dele. O processo envolve construir ferramentas para superar o trabalho de outros – ‘copiando’, melhorando e ignorando o que não faz sentido com o objetivo de pular para uma nova curva.

Inovação não é uma luz ou inspiração durante a meditação. Trata-se de um processo de cogitar, duvidar e sofrer. Ter certeza não é o caminho mais curto para inovar.

Ao longo de uma carreira, as pessoas têm algumas dúzias, se não centenas, de ideias, mas rejeita a maioria delas. Que tal testar algumas? Isso tende a aumentar as chances de sucesso em criar algo inovador.

CIO – Você foi o co-fundador da Alltop, que se destacou no mercado ao agregar conteúdos diversos. Que tipo de lição de inovação você tirou nesse caso?

Kawasaki – Nós criamos a Alltop porque vimos notícias de que o ‘popurls’, um site que agrega feeds (conteúdos gerados por sites e blogs) a respeito de negócios e tecnologia, estava conseguindo um tráfego quase igual ao do Google. Por conta disso, ficamos curiosos sobre esse conceito e decidimos copiar o que eles [o popurls] estavam fazendo.

A lição aqui é olhar no que os outros são bem-sucedidos e não ter pudor de se inspirar em algo inovador.

CIO – Para as companhias que estão interessadas em inovação agora, o que você recomendaria?

Kawasaki – Nenhuma companhia ignora que esse é o caminho para o sucesso. Por outro lado, fica fácil para os especialistas - já que eles não precisam superar os problemas - dizerem que a empresa deveria ser inovadora quando ela está com problemas de fluxo de caixa. Não existe uma fórmula mágica, inovar é uma questão de tempo.

Um erro que as organizações não podem cometer é investir dinheiro de acordo com a inovação esperada. Por exemplo, se existe a possibilidade de alguém do laboratório de pesquisas criar algo realmente inovador, não precisa-se, necessariamente, investir US$ 10 milhões na área. Em outras palavras, o dinheiro não pode comprar a inovação – se conseguisse, as grandes corporações teriam mais chance de sucesso, enquanto as startups nunca criariam nada inovador.

CIO – E o que acontece se o profissional está em uma empresa que não prioriza a inovação?

Kawasaki – Eu diria que uma alternativa é usar soluções open source (software livre) para construir seu projeto inovador à noite e durante os finais de semana.
O desafio mais bonito na inovação é que está ficando cada vez mais barato inovar. Dois rapazes em uma garagem podem fazer um monte de estragos hoje – e ainda oferecer riscos às grandes corporações.

Uma segunda coisa bonita é que está mais rápido e barato desenvolver projetos inovadores graças a soluções baseadas na web e a serviços muito melhores do que aqueles do passado, quando dependíamos de kits e de manuais.

A Grande Mudança: DIZEM QUE SOU RADICAL

2009-07-02T14:25:00.000-07:00

DIZEM QUE SOU RADICAL

Dizem que sou radical.

Eu digo que sou realista.

Dizem que eu sou muito exigente.

Eu digo que eles aceitam a mediocridade e melhorias contínuas muito rapidamente.

Dizem: “Não podemos suportar esse tipo de mudança”.

Eu digo: “Seu emprego e sua carreira estão em perigo; que outras opções você tem?”.

Dizem: “O que há de errado com um ‘bom produto’?”.

Eu digo: “Wal-Mart ou a China, ou ambas vão comer o seu almoço. Por que você não aproveita para fazer disso uma experiência fabulosa?”.

Dizem: “Respire fundo. Fique calmo”.

Eu digo: “Diga isso à Wal-Mart. Diga isso à China. Diga isso à Índia. Diga isso à Dell. Diga isso à Microsoft”.

Dizem que a internet é uma ferramenta útil.

Eu digo que a internet muda tudo. Agora.

Dizem: “Precisamos de uma iniciativa”.

Eu digo: “Precisamos de um sonho. E de sonhadores”.

Dizem que um grande design é “legal”.

Eu digo que um grande design é necessário.

Dizem: “É importante ter um gerenciamento efetivo”.

Eu digo que as diretorias corajosas e audaciosas que representam o mercado serviram – mais do que o lanterninha de cinema e uma cadeira para os “hispânicos do futuro” – são um imperativo. Agora.

Dizem: “Planeje”.

Eu digo: “Faça”.

Dizem: “Precisamos de empregados mais constantes e leais”.

Eu digo: “Precisamos de mais ‘doidos’ que sempre encorajarão seus chefes a serem arrojados....antes que seja tarde demais”.

Dizem: “Precisamos de boas pessoas”.

Eu digo: “Precisamos de talento expressivo”.

Dizem: “Gostamos de pessoas que, com determinação de aço, dizem: Eu posso fazer melhor”.

Eu digo: “Amo pessoas que, com certo brilho maníaco nos olhos, talvez até mesmo uma risadinha, dizem: Posso virar o mundo de cabeça para baixo. Fique olhando”.

Dizem: “Claro, precisamos de mudanças”.

Eu digo que precisamos de uma revolução agora.

Dizem: “Ele aprende rápido”.

Eu digo: “É um líder fracassado”.

Dizem: “Juntem-se e imitem”.

Eu digo: “Criem e inovem”.

Dizem: “Reserva de mercado”.

Eu digo: “Criação de mercado”.

Dizem: “Melhore e mantenha”.

Eu digo: “Destrua e repense”.

Dizem: “Normal”.

Eu digo: “Estranho”.

Dizem: “Equilíbrio feliz”.

Eu digo: “Tensão criativa”.

Dizem que preferem uma “equipe que trabalhe e viva em harmonia”.

Eu digo: “Quero o mais ranzinza entre os melhores criadores que exista no mercado”.

Dizem: “Paz, irmão”.

Eu digo: “Fira os meus sentimentos. Arrase o meu ego. Salve o meu emprego”.

Dizem: “Pretinho básico”

Eu digo: “Tecnicolor”.

Dizem: “Precisamos de clientes satisfeitos”.

Eu digo: “Quero clientes insistentes, exigentes,chatos e provocadores

Dizem: “Procuramos formados no MBA de Harvard”

Eu digo: “Procuro ‘Ph.Ds’ sem diploma da Escola do Auto-Aprendizado”

Dizem que querem candidatos com uma “ficha imaculada”.

Eu digo: “As máculas são o que mais me interessa”.

Dizem: “Integridade é importante”.

Eu digo: “Diga a pura verdade, o tempo todo... ou caia fora”.

Dizem que a diversidade é uma “coisa boa”.

Eu digo que diversidade é um sopro de ar fresco e criativo – absolutamente necessário para a salvação econômica em tempos de perigo.

Dizem que é “assustador”.

Eu digo que é um “alarme”.

Dizem: “Defeito zero”.

Eu digo: “Um dia sem um ‘problema’ ou dois é um dia perdido”.

Dizem: “Pense nisso”

Eu digo: “Experimente”

Dizem: “Faça um plano”.

Eu digo: “Faça um teste”.

Dizem: “Mudanças radicais levam uma década”.

Eu digo: “Mudanças radicais levam um minuto”.

Dizem: “Os tempos estão mudando”.

Eu digo: “Tudo já mudou. Amanhã é o primeiro dia da sua revolução... senão você está frito”.

Dizem: “Nem todos podem ser revolucionários”.

Eu digo: “Por que não?”.

Dizem: “Nem todos podem ser uma marca”.

Eu digo: “Por que não?”.

Dizem que isto é apenas um discuro de retórica.

Eu digo que esta é apenas a realidade.

A Grande Mudança: QUANDO TUDO É DE GRAÇA

2009-06-30T14:57:00.000-07:00

QUANDO TUDO É DE GRAÇA

“Washington, D.C., abril, 2010 – A competição de preços cada vez mais intensa entre China, Índia, Wal-Mart e programadores da internet está derrubando os preços aos níveis mais baixos dos últimos cem anos, declarou ontem o Departamento de Comércio dos Estados Unidos.

Com base em dados coletados, o Departamento de Comércio publicou um alerta extraordinário: as empresas norte-americanas deveriam considerar mudar seus modelos comerciais para um sistema baseado em doações ou enfrentar prospectos totalmente incertos, incluindo falência ou concordata. Da mesma forma, os pedidos de falência atingiram um recorde na semana passada (...)”

Neste momento, o artigo acima é apenas uma história de ficção. Talvez uma história mal-escrita. Mas imagine se a competição de preços atingisse seu limite: Tudo de graça. Ou virtualmente de graça.

E se o modelo comercial de sua empresa fosse o de uma rádio do governo?

Ou seja, todos os seus produtos são gratuítos. A sua receita provém apenas de clientes que você tem de convencer a doar dinheiro que represente o seu valor em relação ao seu produto.

Mais de mil estações públicas de rádio e televisão nos Estados Unidos operam desse modo todo ano. Muitas rádiospúblicas sobrevivem também. A medida de receita de uma estação pública de rádio atingiu os níveis mais altos nos últimos anos. A National Public Radio (NPR) é a empresa radiofônica que apresenta a maior taxa de crescimento. Em seu testamento, Joan Kroc, um ouvinte fiel da NPR, deixou para a estação US$20 milhões quando morreu, em 2003. No entanto, não são apenas os patronos ricos que se importam. Mais de 25 mil pessoas ficaram tão aborrecidas com a mudança de uma personalidade da NPR que fizeram um abaixo-assinado on-line em poucos dias. Fazer 25 mil pessoas assinar qualquer coisa é um feito por si só. A paixão cega pela transmissão radiofônica pública é sempre alta, complementada por doações em dinheiro e o voluntariado de clientes que mantêm as rádios públicas no ar.

O modelo comercial de uma rádio pública pode estar tomando conta de sua empresa mais rápido do que você estaria pronto a imaginar ou admitir.

A forte queda de preços é uma realidade crescente para fabricantes de móveis, softwares e eletrônicos, bem como para os provedores de centros de comunicação, de contabilidade, e outros empregos de colarinho-branco que podem ser conquistados por qualquer um que tenha treinamento adequado. Talvez o modelo comercial de uma rádio pública não seja um cenário tão atraente no final das contas. Um modelo que depende de doações, baseado em gratuidade, parece estranho, mas talvez seja o melhor caminho para o futuro da sua empresa.

Por um momento, imagine que dentro de um ano a competição global faça a sua empresa depender de doações para sobreviver. Como você vai se preparar? Como você vai mudar seu relacionamento com os seus clientes? Você vai fazer qualquer mudança?

Você vai começar a tratar os clientes como se eles fizessem parte da família? Você vai envolvê-los nos negócios como a maioria das empresas familiares faz?

Como você vai conseguir atrair e manter os clientes que contribuirão com um dinheiro extra, caso você não consiga atingir sua meta de receita anual?

Como você mudará o seu produto para que ele se torne tão valorizado que os clientes paguem um preço justo depois de utilizá-lo de graça por um ano?

O que você vai fazer de diferente para sobreviver?

A Grande Mudança: FAÇA COMO REGGIE

2009-06-29T05:23:00.000-07:00

FAÇA COMO REGGIE

Reggie conserta bicicletas em Mount Kisco, Nova York. Em cada bicicleta que conserta (ele cobra por hora e mesmo e consertos simples leva uma hora), ele se esmera. Então, ele gasta cinco minutos a mais fazendo algo especial.

Durante a primeira hora, Reggie é um mecânico de bicicleta perfeito. Ele atenta para cada detalhe e segue os procedimentos de praxe. Ele é cuidadoso, concentrado e diligente. Como mil outros excelentes mecânicos de bicicletas, ele executa seu serviço e faz por merecer o seu pagamento.

Nos últimoscinco minutos, no entanto, Reggie se transforma de operário em artísta. Nesses poucos minuto a mais, ele se destaca.

Às vezes, tudo que ele faz é limpar completamente a corrente. Outra vez, ele leva a bicicleta até um estacionamento e se assegura de que as marchas estejam devidamente ajustadas. E, outra vez, especialmente se a bicicleta pertence a uma criança, ele coloca uma buzina ou algum enfeite – qualquer coisa que chame a atenção.

O surpreendente não é a genialidade de Reggie. O surpreendente é como é fácil fazer o que Reggie faz, e como a maioria das pessoas não faz a mesma coisa. Não importa se você está cuidando da contabilidade ou fazendo o design de um produto. Esses últimos cinco minutos fazem com que seus clientes percebam a diferença entre você e qualquer outro profissional.

Custa 99% do tempo que você gasta apenas para ser comum. O que o destingue dos demais acontece num segundo.

Telefonia: cobrança de assinatura básica é ilegal

2009-06-19T06:02:00.000-07:00

São Paulo - Juizados Especiais estaduais serão responsáveis por julgar cobrança da assinatura da telefonia, que já envolve 300 mil processos. Decisão é do Supremo Tribunal Federal.

Por Redação do IDG Now!

18 de junho de 2009 - 09h12

O Supremo Tribunal Federal (STF) reconheceu a ilegalidade da cobrança da assinatura básica da telefonia fixa e determinou que os Juizados Especiais estaduais são competentes para julgar o tema.

A decisão tomada nesta quarta-feira (17/06), por sete votos a dois, considera que o tema "não é de caráter constitucional, pois envolve direito do consumidor e regras do setor de telecomunicação, também regido por normas infraconstitucionais", afirma uma nota publicada no site do STF.

O caso foi julgado por meio de um Recurso Extraordinário (RE 567454) de autoria da Oi (Telemar Norte Leste S/A) contra uma decisão dos Juizados Especiais Cíveis da Bahia que reconheceram a ilegalidade da cobrança.

De acordo com a nota do STF, o advogado da empresa, Leonardo Greco, estima que existam cerca de 130 mil processos sobre assinatura básica nos Juizados Especiais contra apenas a Telemar, a Oi e a Brasil Telecom. No total, a empresa calcula que há quase 300 mil causas sobre a matéria nos Juizados Especiais.

O STF entendeu que a questão deve ser analisada a partir do Código de Defesa do Consumidor, uma lei ordinária (Lei 8.078/1990), não envolvendo questão constitucional.

A associação de defesa do consumidor Pro Teste ressaltou a importância da decisão do Supremo. "O resultado servirá como jurisprudência para outras ações do mesmo teor, que tramitam em diversos tribunais do País", afirma a associação em um comunicado.

A Pro Teste ressaltou que mantém sua campanha pela redução do preço da assinatura básica, iniciada em junho do ano passado, dos atuais 40 reais para 14 reais (impostos incluídos) no caso da linha residencial.

"A expansão de redes de telefonia era o principal argumento utilizado para justificar uma assinatura tão cara. Como, desde 2006, as operadoras não estão investindo na construção da infraestrutura, a Pro Teste não vê razão para os elevados valores existirem" argumenta a associação.

Segundo a Pro Teste, as concessionárias de telefonia fixa possuem 43,45 milhões de telefones instalados e apenas 34,47 milhões em serviço.

Para a entidade, "o telefone fixo mais barato acabaria com as 12 milhões de linhas que hoje não estão em uso e garantiria a inclusão social de milhões de famílias que hoje não podem pagar 40 reais mensais para ter um telefone fixo em casa."

Wal-Mart se livra do excesso de papelada com BPO

2009-06-03T06:33:00.001-07:00

segunda-feira, 1 de junho de 2009, 18h27 - TI Inside

A rede Wal-Mart transferiu a responsabilidade do gerenciamento da papelada gerada por documentos fiscais, trabalhistas, dentre outros, para a Keepers Brasil - empresa especializada em BPO. Hoje, a rede de supermercados ocupa cerca de 80 mil caixas para guardar sete milhões de bobinas.

Se tivesse que armazenar em arquivo próprio, precisaria investir R$ 1,5 milhão em infraestrutura, contratar ao menos 40 profissionais, manter uma área de cinco mil metros quadrados e gastar continuamente em tecnologia e logística. Por baixo, o gerenciamento apenas desta montanha de papéis custaria cerca de R$ 300 mil por mês.

Com a ação adotada – também utilizada nos Estados Unidos e demais países onde atua – a rede conseguiu reduzir em 60% seu custo mensal na área. Quando recebe visita de fiscais, os documentos exigidos chegam ao local indicado no mesmo dia do pedido.

Segundo Rodrigo Coppola Gutierrez, diretor da Keepers, são utilizados cerca de três caminhões para transportar as caixas. “Além de economia e rapidez, a empresa ganha em segurança, pois sabe que os documentos serão conservados por até 20 anos, caso existam processos judiciais”, diz.

Microsoft pagará multa de US$ 388 milhões por infringir patente

2009-04-14T17:48:00.000-07:00

Seattle - Empresa é condenada por usar patente para ativação de softwares sem pagamento de licença de companhia em Rhode Island.

Por IDG News Service/EUA

09 de abril de 2009 - 09h34

Um júri em Rhode Island determinou que a Microsoft é culpada em um caso de infração de patentes e deve pagar 388 milhões de dólares à Uniloc, detentora da patente.

Iniciado em 2003 na Corte Distrital de Rhode Island, o caso discute se o sistema de ativação de produtos da Microsoft infringe uma patente da Uniloc. O júri decidiu que a patente é válida e que a Microsoft, realmente, cometeu a infração.

A empresa de software afirmou que pretende apelar da decisão. "Acreditamos que não infringimos, que a patente é inválida e que a multa não tem bases legais ou factuais. Pediremos uma revisão do veredicto à Corte", afirmou a Microsoft, em comunicado.

O processo de ativação de produto da Microsoft pretende reduzir a pirataria ao exigir que usuários ativem seus softwares, atrelando a cópia a uma máquina específica. Usuários podem reinstalar o software diversas vezes na máquina, mas não podem usá-lo em outros PCs.

A Uniloc vende tecnologias que desenvolvedores de software usam para oferecer flexibilidade nos termos de licenciamento, como períodos de testes.

Grandes Metas da Administração - Meta 25

2009-04-02T14:32:00.000-07:00

Meta 25) Recapacitar mentes gestores
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel

Descrito no Artigo

O foco do treinamento de gerentes sempre foi ajudar o líder a desenvolver um arsenal específico de habilidades cognitivas: o uso do lado esquerdo do cérebro, o raciocínio dedutivo, a solução analítica de problemas e a engenharia de soluções. O gerente de amanha precisará de novas habilidades, entre elas o aprendizado reflexivo ou de duas voltas (double loop), o raciocínio baseado em sistemas, a resolução critativa de problemas e o raciocinio movido a valores. Faculdades de administração e empresas precisam reformular programas de capacitação para ajudar o executivo a adquirir esse tipo de habilidade e reorientar sistemas de gestão para incentivar sua aplicação.

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Comentários do Mauro

Grandes Metas da Administração - Meta 24

2009-04-02T14:25:00.000-07:00

Meta 24) Humanizar linguagem e prática dos negócios
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel

Descrito no Artigo

As metas da administração normalmente são descritas por termos como "eficiência", "vantagem", "valor", "superioridade", "foco" e "diferenciação". Por mais importantes que sejam, tais metas não conseguem tocar o coração humano. Para criar organizações quase humanas em sua capacidade de adaptar, inovar e engajar, os pioneiros da gestão precisam achar maneiras de infundir atividades corriqueiras da empresa de ideais mais profundos, mais cativantes - como honra, verdade, amor, justiça e beleza. Essas virtudes eternas há muito vêm levando o ser humano a conquistas extraordinárias e já não podem ser relegadas às margens da administração.

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Comentários do Mauro

Grandes Metas da Administração - Meta 23

2009-04-02T08:29:00.000-07:00

Meta 23) Reaparelhar gerentes para um mundo aberto
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel

Descrito no Artigo

Novos modelos de negócios apostam cada vez mais em redes de geração de valor e formas de produção social que transcedam as fronteiras organizacionais. Nesse ambiente, ferramentas de gestão que se apoiam no poder conferido pelo cargo provavelmente serão ineficazes ou contraproducentes. Numa rede de voluntários ou agentes legalmente independentes, o "líder" precisa energizar e ampliar a comunidade em vez de administrá-la do alto. O sucesso exige, portanto, a criação de novas abordagens à mobilização e à coordenação do esforço humano.

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Comentários do Mauro

Grandes Metas da Administração - Meta 22

2009-04-02T08:23:00.000-07:00

Meta 22) Viabilizar comunidades de "paixão"
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel

Descrito no Artigo

A paixão é um considerável multiplicador da realização humana, sobretudo quando indivíduos que pensam parecido convergem para uma causa importante. Uma série de dados, no entanto, indica que a maioria dos trabalhadores está emocionalmente desconectada do trabalho. Por não se sentirem realizados, o desempenho da organização deixa a desejar. É preciso incentivar "comunidades de paixão", permitindo que o indivíduo ache um propósito maior na sua vida profissional, ajudando a congregar funcionários que tenham paixões similares e alinhando melhor os objetivos da organização com os interesses naturais de seu pessoal.

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Grandes Metas da Administração - Meta 21

2009-04-02T08:18:00.000-07:00

Meta 21) Explorar ainda mais a imaginação humana
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel

Descrito no Artigo

Muito se sabe sobre como estimular a criatividade humana: equipe as pessoas com ferramentas de inovação, permita que reservem um tempo para pensar, tire o estigma do erro, crie oportunidades para o aprendizado fortuito e por aí vai. Contudo, pouco desse conhecimento se infiltrou por sistemas de gestão. Pior, muitas empresas institucionalizam uma espécie de apartheid criativo. Dão a um punhado de indivíduos uma função criativa e tempo para ir atrás de seus interesses - e presumem que a maioria dos outros não tem imaginação. Processos de gestão do amanha terão de cultivar a inovação em todo o canto da organização.

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Grandes Metas da Administração - Meta 20

2009-04-01T21:07:00.000-07:00

Meta 20) Otimizar melhor trade-offs
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel

Descrito no Artigo

O sucesso organizacional em anos vindouros vai depender da capacidade de trabalhadores em todos os níveis de administrar alternativas aparentemente irreconciliáveis: lucro no curto prazo versus crecimento a longo prazo, competição e colaboração, estrutura e emergência. disciplina e liberdade, sucesso individual e sucesso em equipe. Sistemas tradicionais apostam em políticas universais imperfeitas - que favorecem certas metas em dentrimento de outras. Os sistemas de amanha orecisam estimular a saudável disputa entre objetivos conflitantes e permitir que o pessoal na linha de frente otimize dinamicamente trade-ossfs cruciais. A meta é criar uma organização que combine a capacidade de exploração e aprendizado de redes descentralizadas com a eficiência decisória e o foco da hierarquia.

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Grandes Metas da Administração - Meta 19

2009-04-01T20:55:00.000-07:00

Meta 19) Despolitizar a tomada de decisões
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel

Descrito no Artigo

A qualidade das decisões tomadas na cúpula costuma ser comprometida pelo húrbris de executivos, por viéses tácitos e por dados incompletos. Para piorar, o número de variáveis que precisam ser computadas em decisões importantes segue crescendo. Ao decidir se irão gastar milhões de dólares para entrar num novo mercado ou apoiar uma nova tecnologia, altos líderes raramente buscam o conselho de um funcionário comum. Em geral, no entanto, o pessoal em campo é o mais equipado para avaliar questões que ditarão o sucesso ou o fracasso da estratégia. É preciso um processo decisório novo, que compute uma variedade de opiniões, explore a sabedoria coletiva da organização e esteja livre de vieses influenciados pelo cargo.

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Grandes Metas da Administração - Meta 18

2009-04-01T20:31:00.000-07:00

Meta 18) Criar mercados internos de idéias, talentos e recursos
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel

Descrito no Artigo

A liberação de verbas em empresas geralemnte é decidida na cúpula e altamente influenciada por fatores políticos. Daí a empresa investir demais no passado e deixar o futuro à mingua. Já a alocação de recursos em sistema de mercado, como a Bolsa de Valores de Nova York, é descentralizada e apolítica. Embora esteja obviamente sujeito a distorções de curto prazo, um mercado é, a longo prazo, melhor do que grandes organizações para alocar os recursos certos à oportunidade certa. Para tornar a alocação de recursos mais flexível e dinâmica, a empresa deve criar mercados internos nos quais programas antigos e novos projetos disputem talentos e verba em pé de igualdade.

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Grandes Metas da Administração - Meta 17

2009-04-01T20:19:00.000-07:00

Meta 17) Ampliar o escopo da autonomia do pessoal
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel

Descrito no Artigo

Gente na base e no meio da pirâmide organizacional costuma se sentir incapaz de promover mudanças. Diretrizes rígidas, limites estritos de gastos e falta de controle sobre o próprio tempo limita a sua autonomia. É preciso reformular sistemas de gestão para que facilitem a experimentação local e iniciativas a partir das bases.

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Grandes Metas da Administração - Meta 16

2009-03-31T20:52:00.000-07:00

Meta 16) Fortalecer renegados e desarmar reacionários
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel

Descrito no Artigo

O monarca no trono normalmente não promove revoluções. A maioria dos sistemas de gestão, no entanto, dá uma parcela desproporcional de influência sobre políticas e estratétigas a um pequeno número de altos executivos. Ironicamente, esse é justamente o grupo com mais interesse no status quo e o mais inclinado a defendê-lo. É por isso que as empresas estabelecidas costumam "ceder" o futuro para novatas. A única saída é criar sistemas de gestão que transfiram poder para aqueles cujo capital emocional está investido basicamente no futuro e que têm pouco a perder com a mudança.

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Grandes Metas da Administração - Meta 15

2009-03-31T20:38:00.000-07:00

Meta 15) Criar uma democracia da informação
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel

Descrito no Artigo

O poder de gestores sempre dependeu do controle da informação. Cada vez mais, no entanto, a geração de valor se dá na interface entre funcionários da linha de frente e clientes . Esse pessoal precisa de informações e autonomia para poder fazer o que é certo para o cliente sem ter de pedir permissão.

A resiliência também depende da trasnparência da informação. Em ambientes voláteis, todo funcionário precisa de liberdade para agir com rapidez e de dados para agir com inteligência. Se tiver que repassar a decisão a instâncias superiores, a adaptabilidade sofre. É por isso que o custo da sonegação de informações está se tornando inaceitável. Para tomar decisões oportunas que reflitam os interesses de toda à empresa, o pessoal na base precisa, portanto, montar sistemas de informação que dêem a todo funcionário uma visão tridimensional de indicadores críticos de desempenho e de prioridades cruciais.

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Grandes Metas da Administração - Meta 14

2009-03-31T20:27:00.000-07:00

Meta 14) Ampliar horizonte de tempo e perspectivas de executivos
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel

Descrito no Artigo

Sistemas de incentivo e remuneração costumam truncar o horizonte de tempo de executivos e distorcer sua perspectiva. Estudos sugerem, por exemplo, que a maioria dos executivos não daria verba para uma iniciativa nova, porém viável, se isso fosse derrubar o lucro no presente. Instituir sistemas de incentivo que concentrem a atenção de executivos na geração de um valor ao acionista a longo prazo deve ser uma prioridade crítica para a inovação na gestão.

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Grandes Metas da Administração - Meta 13

2009-03-31T20:20:00.001-07:00

Meta 13) Estabelecer indicadores holísticos de desempenho
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel

Descrito no Artigo

Sistemas atuais de desempenho têm muitas falhas. Valorizam demais a consecução de certos objetivos - atingir metas de lucro no curto prazo, por exemplo - e dão pouca atenção a outras metas importantes, como erguer novas plataformas de crescimento. Em geral, não levam em conta fatores sutis, porém críticos, do sucesso competitivo, como o valor da inovação movida pelo cliente. Para superar essas limitações a empresa terá de criar sistemas de mensuração mais holísticos.

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Grandes Metas da Administração - Meta 12

2009-03-31T20:08:00.000-07:00

Meta 12) Dividir o trabalho de definir rumos
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel

Descrito no Artigo

Com o ritmo da mudança crescendo e o ambiente de negócios se tornando mais e mais complexo, será cada vez mais difícil para um pequeno grupo de altos executivos traçar o rumo da renovação empresarial. É por isso que a responsabilidade por definir rumos precisa ser dividida com muitos. Além disso, somente um processo participativo pode engendrar um compromisso sincero com a mudança proativa. Visão e insight, e não poder e posição, devem determinar quem terá voz na definição dos rumos da empresa.

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Grandes Metas da Administração - Meta 11

2009-03-31T19:59:00.000-07:00

Meta 11) Reduzir drasticamente o apelo ao passado
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel

Descrito no Artigo

Processos de gestão costumam ter vieses sutis a favor da continuidade (e contra a mudança). Processos de planejamento reforçam visões ultrapassadas sobre clientes e concorrentes, por exemplo; processos orçamentários dificultam o custeio inicial de idéias especulativas; sistemas de incentivo premiam mais o gerente que zela pelas coisas do que o empreendedor interno; sistemas de mensuração subestimam o valor da geração de novas opções estratégicas; e processos de seleção superestimam habilidades analíticas e subestimam habilidades conceituais. EMbora continuidade seja importante, essas preferências sutis e arraigadas pelo status quo precisam ser expostas, examinadas , se necessário, extirpadas.

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Grandes Metas da Administração - Meta 10

2009-03-31T12:54:00.000-07:00

Meta 10) Desestruturar e desagregar a organização
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel

Descrito no Artigo

Para interceptar oportunidades que surgem e desaparecem a uma velocidade estonteante, a organização deve ser capaz de reconfigurar capacidades, infraestrutura e recursos com rapidez. Infelizmente, fronteiras rígidas entre divisões, silos funcionais e feudos políticos impedem o rápido realinhamento de habilidades e ativos em muitas empresas. Unidades organizacionais imensas, reunindo milhares e milhares de funcionários são outro perigo, pois costumam causar, em grande escala, o chamado pensamento grupal, ou groupthink. Para se tornar mais adaptável, a empresa precisa se reorganizar em unidades menores e criar estruturas fluídas baseadas em projetos.

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Grandes Metas da Administração - Meta 09

2009-03-31T12:29:00.000-07:00

Meta 09) Reinventar criação da estratégia como processo emergente
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel

Descrito no Artigo

Num mundo turbulento, fazer projeções é difícil e planejar para o longo prazo tem valor limitado. Processos de gestão que busquem chegar à "melhor estratégia" com métodos analíticos, de cima para baixo, devem dar lugar a modelos fundados nos princípios biológicos da variedade (gerar várias opções), da seleção (usar experimentos de baixo custo para testar rapidamente premissas críticas) e da retenção (injetar recursos em estratégias que estão surtindo mais efeito no mercado). No futuro, a diretoria da empresa não vai conceber a estratégia - vai, antes, criar condições para que novas estratégias possam surgir e evoluir.

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Comentários do Mauro

Grandes Metas da Administração - Meta 08

2009-03-31T12:20:00.000-07:00

Meta 08) Ampliar e explorar a diversidade
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel

Descrito no Artigo

A diversidade não é apenas essencial para a sobrevivência de uma espécie. É, também, um requisito para a viabilidade da empresa a longo prazo. A organização que não acolher, estimular e explorar uma diversidade de experiências, valores e capacidades será incapaz de produzir uma farta variedade de idéias, opções e experimentos, ingredientes essenciais da renovação estratégica. Sistemas futuros de gestão terão de dar à diversidade, ao desacordo a à divergência valor no mínimo igual ao que dão à conformidade, ao consenso e à coesão.

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Comentários do Mauro

Grandes Metas da Administração - Meta 07

2009-03-31T12:15:00.000-07:00

Meta 07) Redefinir o papel da liderança
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel

Descrito no Artigo

Uma hierarquia natural requer líderes naturais. ou seja, indivíduos capazes de mobilizar os outros mesmo sem ter autoridade formal. Na Administração 2.0, o líder deixará de ser visto como o grande visionário, o tomador de decisões onisciente, o rígido disciplinador. Em vez disso, terá que ser um arquiteto social, um redator da constituição, um empreendedor do sentido. No novo modelo, o papel do líder é criar um ambiente no qual todo funcionário tenha a oportunidade de colaborar, inovar e brilhar.

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Comentários do Mauro

Grandes Metas da Administração - Meta 06

2009-03-31T11:55:00.000-07:00

Meta 06) Reinventar os meios de controle
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel

Descrito no Artigo

Sistemas tradicionais de controle garantem altos níveis de obediência - mas à custa da criatividade, do empreendedorismo e do envolvimento do pessoal. Para superar o trade-off entre disciplina e inovação, sistemas de controle do futuro terão de apostar mais no exame por pares e menos na supervisão pela chefia. Terão de explorar o poder de valores e aspirações comuns e afrouxar a camisa-de-força representada por normas e restrições. A meta? Uma organização povoada por gente com autodisciplina.

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Comentários do Mauro

Grandes Metas da Administração - Meta 05

2009-03-31T11:41:00.000-07:00

Meta 05) Diminuir o medo e aumentar a confiança
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel

Descrito no Artigo

Sistemas de comando e controle refletem uma profunda falta de confiança no compromisso e na competência do pessoal. Além disso, tendem a apostar excessivamente em sanções para garantir a obediência. É por isso que tantas organizações estão repletas de funcionários anciosos, que relutam em tomar a iniciativa ou em confiar no próprio tino. Só pode haver adaptabilidade organizacional, inovação e envolvimento do pessoal em uma cultura de alta confiança e baixo medo. Num ambiente assim, a informação circula, opiniões devergentes são livremente manifestadas e assumir riscos é incentivado. A desconfiança desmoraliza e o medo paralisa. Devem, portanto, ser erradicados dos sistemas de gestão de amanha.

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Comentários do Mauro

Grandes Metas da Administração - Meta 04

2009-03-31T05:07:00.000-07:00

Meta 04) Eliminar patologias da hierarquia formal
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel

Descrito no Artigo

Embora a hierarquia vá ser sempre uma característica da organização humana, há uma permanente necessidade de limitar o impacto negativo de estruturas com autoridade centralizada. Valorizar demais a experiência em dentrimento de novas idéias, dar a seguidores pouca ou nenhuma influência na escolha dos líderes, perpetuar disparidades de poder que não sejam justificadas por diferenças de competência, criar incentivos para que gerentes guardem para si uma autoridade que deveria ser distribuída e minar o valor próprio de indivíduos dotados de pouco poder formal são alguns problemas comuns. Para derrubar esses entraves, a pirâmide organizacional tradicional deve ser substituída por uma hierarquia "natural" na qual status e influência correspondam à contribuição, não à posição de cada um. A hierarquia deve ser dinâmica para que o poder flua com rapidez para quem está somando valor e se afaste de quem não está. Por último, em vez de uma única hierarquia, deve haver váris hierarquias, cada qual um termômetro da tarimba em arenas críticas.

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Grandes Metas da Administração - Meta 03

2009-03-30T16:06:00.000-07:00

Meta 03) Recosntruir as bases filosóficas da administração
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel

Descrito no Artigo

A organização de amanhã precisa ser adaptável, inovadora, inspiradora e socialmente responsável, bem como excelente em termos operacionais. Para imbuir a organização desses atributos, acadêmicos e gestores precisam reerguer os alicerces da gestão. Para tanto, terão de buscar novos princípios em campos distintos como a antropologia, a biologia, o design, a ciência política, o planejamento urbano e a teologia.

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Comentários do Mauro

Grandes Metas da Administração - Meta 02

2009-03-30T14:58:00.000-07:00

Meta 02) Inserir plenamente a idéia de comunidade e cidadania em sistemas de gestão
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel

Descrito no Artigo

No mundo interdependente do futuro, sistemas altamente colaborativos irão superar organizações caracterizadas pelas relações antagônicas, em que uns ganham e outros perdem. Hoje, no entanto, a estrutura de governança de empresas não raro exarceba o conflito ao promover interesses de certos grupos - altos escutivos e fontes de capital, por exemplo - à custa de outros, em geral trabalhadores e comunidades locais. No futuro, sistemas de gestão devem refletir o éthos da comunidade e da cidadania, reconhecendo assim a interdependência de todos os grupos de stakeholders.

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Comentários do Mauro

Grandes Metas da Administração - Meta 01

2009-03-28T11:44:00.000-07:00

Meta 01) Garantir que o trabalho da gestão sirva a um propósito maior
Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel

Descrito no Artigo

A maioria das empresas luta para maximizar a riqueza do investidor - meta inadequada sob muitos aspectos. Como catalisador emocional, a maximização da riqueza não tem poder de mobilizar plenamente a energia humana. É uma defesa insuficiente quando alguém questiona a legitimidade do poder de empresas. E não é específica ou instigante o bastante para produzir renovação. Por isso tudo, as práticas de gestão de amanha devem ser voltadas a metas nobres, socialmente relevantes.

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Comentários do Mauro

Concordo plenamente com a brigada, e acho que dentre os aspectos socialmente relevantes também passam pelos pontos que afetam diretamente os funcionários e as suas vidas.... garantias de que serão sempre considerados, mesmo em momentos de crises/demissões; apoio as suas famílias com base no respeito ao relacionamento que tem com os colaboradores; apoio social as localidades onde os colaboradores vivem; etc.

Numa visão mais ampla, o estímulo as pessoas a participarem de ações sociais também pesa. Algumas empresas permitem que os colaboradores destinem parte do seu tempo a atividades sociais e investem recursos nessas atividades vinculando o montante ao resultado da empresa.

Ao meu ver, os pontos fundamentais nesse caso são: quais ações são mais valoradas pelos colaboradores e pelo mercado e como podemos aplicar isso de forma prática.

Grandes Metas da Administração - Mapa da Reinvenção da Gestão

2009-03-28T10:53:00.000-07:00

Artigo de Base: Grandes Metas da Administração
Revista: Harvard Business Review 02/2009 (pg 77 a 85)
Autor: Gary Hamel

Em maio/2008 um grupo de acadêmicos, consultores, empreendedores de renome se reuniram e desenvolveram um mapa da reinvenção da gestão, definindo grandes metas para a administração promover a sua revolução.

Esse grupo, liderado pelo Gary Hamel se entitularam de Brigada de Renegados e se focaram em responder as seguintes perguntas:
a) Que providências devem ser tomadas para criarmos organizações realmente preparadas para o futuro?
b) Que prioridades seríam críticas para os pioneiros dessa administração do futuro

As grandes metas definidas por eles foram:
01) Garantir que o trabalho de gestão sirva a um propósito maior
02) Inserir plenamente a idéia de comunidade e cidadania em sistemas de gestão
03) Reconstruir as bases filosóficas da administração
04) Eliminar patologias da hierarquia
05) Diminuir o medo e aumentar a confiança
06) Reinventar os meios de controle
07) Redefinir o papel da liderança
08) Ampliar e explorar a diversidade
09) Reinventar a criação da estratégia como processo emergente
10) Desestruturar e desagregar a organização
11) Reduzir drasticamente o apelo do passado
12) Dividir o trabalho de definir rumos
13) Estabelecer indicadores holísticos
14) Ampliar horizontes de tempo e perspectivas de executivos
15) Criar uma democracia de informação
16) Fortalecer renagados e desarmar reacionários
17) Ampliar o escopo da autonomia pessoal
18) Criar mercados internos de idéias, talentos e recursos
19) Despolitizar a tomada de decisões
20) Otimizar melhor trade-offs
21) Explorar ainda mais a imaginação humana
22) Viabilizar comunidades de "paixão"
23) Reaparelhar gerentes para um mundo aberto
24) Humanizar linguagem e prática dos negócios
25) Recapacitar mentes gestoras

A idéia é de desenvolvermos cada meta dessa em um momento diferente e de forma colaborativa no fórum e nos blogs

Mãos e Mentes a Obra!!!

Mauro Cesar
mauro.oliveira@vilelaleite.com.br

Loja online da Nokia pode ser oportunidade de negócio para desenvolvedores

2009-02-19T03:15:00.000-08:00

Barcelona – Interessados já podem enviar seus aplicativos para a Ovi Store. Ganhos podem chegar a 70% da receita gerada com a venda.

Por Redação do COMPUTERWORLD
16 de fevereiro de 2009 - 12h21

A Ovi Store, considerada a "Apple Store" da Nokia - anunciada nesta segunda-feira (16/02) durante o Mobile World Congress, em Barcelona - deve abrir oportunidade de negócios para desenvolvedores de softwares para celulares.

Segundo a fabricante, os desenvolvedores poderão ganhar até 70% da receita gerada com a venda de conteúdo por meio da loja online. Já a partir desta segunda-feira, a loja terá um canal direto para receber aplicativos desenvolvidos, chamado Publish.Ovi.com.

A Ovi Store está alinhada com o projeto Open Screen e com a meta de criar um ecossistema aberto de desenvolvedores e usuários, informou a Nokia. O lançamento da loja virtual complementa a estratégia da empresa que teve início em 2007, com o lançamento do portal de serviços Ovi.

Além da abertura para qualquer desenvolvedor, a Nokia afirma que a loja terá como diferencial o fato de oferecer conteúdo personalizado de acordo com o perfil e a região geográfica do usuário.

Netbooks: maldição ou benção para a indústria?

2009-02-17T07:13:00.000-08:00

quinta-feira, 12 de fevereiro de 2009, 13h59 - TI Inside

Pesquisa divulgada na quarta-feira, 11, pela IDC trouxe alguns números e traçou um panorama até certo ponto surpreendente sobre o mercado de PCs. Primeiro, os dados confirmam a forte desaceleração nas vendas de computadores no quarto trimestre de 2008. Além disso, as vendas de processadores caíram 11% ano sobre ano, enquanto as receitas recuaram 22%. Empresas como a Intel, AMD e NVidia já haviam confirmado o estado lastimável do negócio de PCs, com a queda de dois dígitos nas receitas relatada nas últimas semanas.

Um artigo publicado pelo jornal americano New York Times, que analisa o impacto provocado no mercado com a chegada dos laptops ultracompactos de baixo custo – os chamados netbooks –, mostra que, com exceção do processador Atom, que equipa esses computadores e tem tido boa demanda, as vendas de chips para PCs caíram 22% ano sobre ano.

Segundo a IDC, os netbooks têm se revelado um equipamento popular e com boa taxa de vendas, hoje muito afetadas pela redução da demanda num ambiente de recessão, mas ao mesmo tempo têm pressionado as margens de lucro e roubado vendas de outros segmentos de equipamentos. A consultoria constatou que a maioria das pessoas está comprando netbooks para complementar seus laptops em vez de substituí-los, o que fez com que se tornassem um negócio extra para os fabricantes.

Mas o estudo observa que a baixa margem de lucro proporcionada pelos netbooks tem cobrado uma espécie de "pedágio" dos fornecedores de chip e de software. A Microsoft, que vende o Windows XP com desconto para netbooks, sofreu sua primeira queda na receita do Windows no último trimestre de 2008, devido, em parte, à baixa margem do software destinado a esses sistemas. O Atom também tem retornado um lucro bem menor para a Intel do que os chips normais para laptops.

O entusiasmo do consumidor com os netbooks também se transformou em um problema para a NVidia, que tenta incentivar os usuários a atualizar seus sistemas para o uso de aplicações gráficas, sob o argumento de que não irão encontrar um chip rápido para processar gráficos num netbook. Mas, ao que parece, essa campanha não tem surtido efeito para a empresa. As vendas da NVidia registraram uma queda de 60% no último trimestre de 2008, para US$ 481 milhões, ante US$ 1,2 bilhão obtido no mesmo período do ano anterior.

Mais preocupante ainda para a indústria, segundo o estudo, é que além de quebrar a economia dos PCs, os netbooks têm abalado também a política de software para PCs dos fornecedores. O Linux tem demonstrado ser uma escolha muito popular de sistema operacional em netbooks. Empresas como a HP não tem poupado esforços para customizar o Linux em seus sistemas. O HP 1000 Mini-Mi Edition, por exemplo, realmente funciona em uma versão modificada do Ubuntu, sistema operacional baseado em Linux.

Apesar do “susto” inicial das empresas com o impacto causado pelos netbooks no mercado, a IDC avalia que o interesse crescente do consumidor por esses computadores vai fazer os fabricantes de software e PCs buscarem novas abordagens para esses sistemas, cada um esperando se diferenciar no mercado. Isso deve alterar também o padrão atual de laptops e PCs e beneficiar, em última análise, os consumidores.

Unilever intensifica programa de redução de custos e padronização de sistemas

2009-02-13T05:15:00.000-08:00

Londres - Empresa economizou 1,1 bilhão de euros com programa que prevê a padronização dos processos de negócios e da plataforma tecnológica.

Por IDG News Service/Reino Unido
06 de fevereiro de 2009 - 11h52

A fabricante de bens de consumo Unilever promete intensificar seu programa de redução de custos e padronização dos sistemas de tecnologia da informação.

Segundo Paul Polman, CEO da companhia, “as mudanças que já foram feitas fortaleceram nossos negócios e deixaram a empresa bem posicionada para enfrentar os desafios do futuro”. De acordo com o executivo, os esforços para reduzir gastos vão aumentar.

A empresa conseguiu economizar 1,1 bilhão euros por meio do programa One Unilever Plan, que promoveu melhorias organizacionais e na cadeia de suprimentos. As ações incluem um plano global de padronização da tecnologia usando plataforma SAP.

O programa está promovendo a padronização dos processos de negócios nas três regiões de operação da Unilever: Américas, Europa e Ásia/AMET (África, Oriente Médio e Turquia). Um acordo com a SAP, feito em 2007 pelo CIO Neal Cameron, prevê a mudança de toda organização para uma plataforma comum de TI.

De acordo com a empresa, grandes progressos foram feitos para simplificar os negócios, inclusive a integração de diferentes unidades em cada país e a formação de organizações multinacionais, o que está possibilitando tomadas de decisão mais rápidas e maior eficiência nas operações.

A empresa divulgou, na quinta-feira (05/02), que obteve crescimento de 7,4% nas vendas do ano passado. O lucro da companhia ficou em 1,14 bilhão de euros, contra 721 milhões de euros no ano anterior.

Durante a divulgação dos resultados, a empresa afirmou que a adoção da plataforma SAP na Europa Ocidental foi concluída. As mudanças promoveram crescimento no Reino Unido e na Holanda.

Redes sociais são poderosas ferramentas de negócio, diz especialista da IBM

2009-02-08T06:11:00.000-08:00

quinta-feira, 5 de fevereiro de 2009, 16h21 - TI Inside

A utilização de redes sociais como ferramenta de negócio é uma grande oportunidade para as empresas em todo o mundo. E o seu emprego, seja para aumentar a visibilidade ou reduzir os gastos com marketing, começa a ganhar cada vez mais adeptos entre as empresas.

Segundo Karin Arnold, gerente geral do Telecom Solutions Labs da IBM, as empresas podem usufruir das redes sociais para mudar o seu modelo de negócios, como a relação com clientes e parceiros. Entre as várias oportunidades, a executiva cita que as companhias podem se aproveitar de informações contidas em redes sociais, como Orkut, Facebook, Second Life, para descobrir os desejos das pessoas e realizar campanhas de marketing mais assertivas. "As companhias podem pegar um grupo de usuários como mercados-alvo e fazer campanhas virtualizadas e com gastos menores", analisa Karin, em entrevista exclusiva à TI INSIDE Online.

Outra oportunidade encontrada nas redes sociais, apontada por ela, é o fato de gerarem uma interação com os clientes, o que pode auxiliar no desenvolvimento dos produtos, possibilitando a empresa de colocar produtos mais adequados no mercado.

Segundo a executiva, a abrangência das redes sociais é muito grande, e ao oferecer um portal de comunicação e interação com os consumidores, as companhias geram, por tabela, a fidelização destes. "A utilização de redes sociais pode contribuir com o aumento das receitas", atesta Karin.

Ela ressalta que o atendimento via redes sociais, como Orkut, Secon Life e Facebook, podem, inclusive, substituir as atuais ferramentas de bate-papo (chats). Um case é o de uma rede varejista americana, que se utiliza do Second Life para dar suporte aos consumidores na instalação dos produtos, como uma TV, por exemplo.

Além disso, Karin ressalta que no mundo corporativo é possível utilizar as redes sociais para intensificar e facilitar a comunicação e a colaboração com os parceiros e fornecedores, assim como com os clientes, para a demonstração de produtos e serviços, realização de reuniões e fechamento de negócios, tudo realizado virtualmente.

"Tudo isso traz mais idéias para as empresas e gera mais negócios. As redes sociais otimizam a atuação com as parcerias e agilizam as tomadas de decisões", observa Karin.

Mesmo com o cenário sendo propício para a utilização das redes sociais para incrementar os negócios, as empresas ainda não estão adotando com ênfase essa ferramenta como parte de suas estratégias. Segundo Karin, as companhias estão passando por um processo de entendimento da dinâmica e das reais potencialidades das redes sociais.

"As companhias ainda não entendem como usar os blogs e as redes sociais. Mas estão começando a usufruir dos benefícios desses meios, fazendo campanhas. A tendência é que cresça o número de empresas que se aproveitarão dessa oportunidade para ampliar os negócios", avalia a executiva.

De acordo com Karin, a tecnologia já propicia a possibilidade de utilizar a redes sociais para os negócios, integrando-as com o mundo real, mas existem problemas que atrasam a adesão desses modelos.

Um deles diz respeito a entraves políticos em relação às redes sociais, que em alguns países geram problemas para o uso dessas mídias.

No Brasil, pelo fato das pessoas serem mais comunicativas e utilizarem com mais afinco as redes sociais, a executiva acredita que o uso destes meios pelas empresas pode ter um retorno mais rápido e ser um importante meio de comunicação e colaboração das companhias com seus clientes e parceiros.

Segundo Karin, para obter sucesso na estratégia de utilizar redes sociais nos negócios, as empresas precisam ter um amplo portifólio de soluções, com estratégias adequadas para cada meio. "Assim, conseguirão adaptar suas estratégias com mais facilidade, sendo mais agéis em seus negócios, gerando maiores possibilidades de sucesso e retornos", conclui.

Corporações perderam quase US$ 1 trilhão com propriedade intelectual em 2008

2009-01-30T06:35:00.000-08:00

Davos - Pesquisa global revela que a propriedade intelectual é usada como moeda de troca e que prejuízos foram amplificados por roubo de dados e cibercrimes.

Por Redação do COMPUTERWORLD

29 de janeiro de 2009 - 18h01

A McAfee apresentou nesta quinta-feira (29/01), no Fórum Econômico Mundial, em Davos, na Suíça, as conclusões do primeiro estudo sobre a segurança da informação de economias globalizadas. No relatório “Economias Desprotegidas: Proteção de Informações Vitais”, especialistas em segurança e profissionais seniores de Tecnologia da Informação alertam que a recessão está colocando em risco as informações corporativas em grande escala.

Pesquisadores da Purdue University’s Center for Education and Research in Information Assurance and Security (CERIAS) examinaram as respostas de mais de 800 CIOs dos Estados Unidos, Reino Unido, Alemanha, Japão, China, Índia, Brasil e Dubai. A pesquisa examinou a origem de informações vitais como as de propriedade intelectual, onde elas são armazenadas mundialmente e como elas são transferidas ou perdidas.

As empresas pesquisadas estimaram uma perda conjunta de 4,6 bilhões de dólares em propriedade intelectual apenas no ano passado e o gasto aproximado de 600 milhões de dólares no reparo dos danos causados pela violação de dados. Com base nesses números, a McAfee avalia que companhias em todo o mundo perderam mais de 1 trilhão de dólares em 2008.

Na conclusão da pesquisa, Eugene Spafford, professor de Ciência da Computação da Purdue University e diretor executivo do CERIAS, diz que as empresas subestimam a perda e o valor da propriedade intelectual, esquecendo que, assim como o ouro, o diamante ou o petróleo, a propriedade intelectual é uma moeda de troca internacional e seu roubo pode causar um sério impacto econômico.

O relatório sugere que a capacidade de armazenar propriedade intelectual de forma segura é o principal catalisador dos investimentos em segurança no Brasil, no Japão e na China. Mais da metade dos participantes chineses (60%) citaram “armazenamento mais seguro” como o motivo para armazenar a propriedade intelectual e outras informações confidenciais fora do próprio país.

As principais conclusões do estudo são:

Recessão coloca propriedade intelectual em risco
As organizações estão nitidamente preocupadas com a crise financeira global e seu impacto sobre a segurança de informações vitais, como, por exemplo, a propriedade intelectual: 39% dos participantes acreditam que tais informações se tornaram mais vulneráveis no ambiente econômico atual.

Comprometimento com informações importantes é variável
As empresas de países em desenvolvimento estão mais motivadas e gastam mais com proteção da propriedade intelectual do que suas contrapartes ocidentais. O Brasil, a China e a Índia investem mais em segurança do que a Alemanha, o Reino Unido, os EUA e o Japão. 74% dos chineses e 68% dos indianos consultados investiram na segurança de propriedade intelectual, visando obter vantagem competitiva.

Propriedade intelectual é moeda internacional
Cada vez mais, os cibercriminosos se concentram na propriedade intelectual, e os especialistas dizem que houve um aumento na quantidade de invasões de dados corporativos por parte de gangues da máfia de cibercriminosos. Tais criminosos estão aumentando os ataques a executivos, utilizando sofisticadas técnicas de phishing. A maior preocupação de 39% dos pesquisados é proteger sua propriedade intelectual contra ladrões externos.

Funcionários roubam propriedade intelectual para obter ganho financeiro e vantagens competitivas
Um número crescente de funcionários economicamente desfavorecidos tem usado seu acesso aos dados corporativos para se apropriar indevidamente de informações confidenciais. Com o prolongamento da recessão global e o desemprego, candidatos desesperados a empregos roubam dados corporativos para se valorizarem no mercado. 42% dos participantes disseram que ex-funcionários foram a maior ameaça a informações importantes.

Ameaças regionais à propriedade intelectual
Percepções geopolíticas têm influenciado a realidade da política de dados. A China, o Paquistão e a Rússia foram identificados pelas empresas pesquisadas como zonas problemáticas por motivos legais, culturais e econômicos. 26% dos consultados evitaram o armazenamento de propriedade intelectual na China. Além disso, 47% dos participantes chineses acreditam que os EUA representam a maior ameaça à propriedade intelectual.

Metade das empresas no mundo usam cartões corporativos

2009-01-30T06:28:00.000-08:00

sexta-feira, 3 de outubro de 2008, 14h45 - TI Inside

Uma pesquisa encomendada à Survey.com, empresa de pesquisas via web, pela administradora de cartões Visa apontou que 50% das empresas em todo o mundo utilizam cartões corporativos com parte de suas estratégias para manter o fluxo de caixa, sendo que 45% delas planejam aumentar o uso desses cartões nos próximos 12 a 18 meses.

Entre os principais fatores para o uso dos cartões corporativos, 70% das empresas disseram que os utilizam para reduzir processos e custos administrativos, 62% para eliminar a emissão de faturas impressas, 57% para facilitar as contas a pagar e a receber, e 45% para oferecer dados de uma transação com a meta de conquistar uma melhor negociação de preços com fornecedores. As empresas também usam os cartões corporativos para aumentar o controle do caixa e melhorar suas projeções.

Nos Estados Unidos, atualmente, 58% das empresas entrevistadas utilizam cartões corporativos, seguido pelo Canadá com 54%. Na região da Ásia-Pacífico, 46% delas usam esses produtos, enquanto que 44% os utilizam na região da Europa Central e do Leste, Oriente Médio e África (CEMEA), 38% na Europa Ocidental e 30% na América Latina e no Caribe (LAC).

Em geral, 65% das empresas afirmaram que tanto a utilização de compra eletrônica (e-procurement) como os processos de planejamento de recursos empresariais (ERP) são importantes para suas empresas. Cerca de 45% citou a redução de custos, devido a otimização de processos, como a principal razão para a integração. Além disso, elas acreditam que a integração do ERP permite maior disponibilidade de dados da transação para análise de despesas, utilização dos dados da transação com cartão para negociar melhor os preços, melhora no cumprimento de políticas e dos processos e conciliação automatizada do relatório de despesas.

A pesquisa ouviu 800 executivos da área de finanças, tesouraria e administração de 11 países em cinco áreas geográficas, incluindo América do Norte; Ásia-Pacífico (AP); Europa Central e do Leste, Oriente Médio e África (CEMEA); Europa Ocidental; e América Latina e o Caribe (LAC). A maioria dos entrevistados nos EUA trabalha para empresas com mais de US$ 500 milhões em vendas por ano. Nas demais localidades, a maioria dos entrevistados eram funcionários de empresas com mais de 100 funcionários e com vendas anuais de, no mínimo, US$ 25 milhões.

Cliente Wal-Mart recebe crédito por sacolas plásticas não usadas

2009-01-30T04:04:00.000-08:00

Pioneiro no País, o programa piloto que repassa integralmente o valor das sacolas plásticas para o consumidor consciente contabilizou R$ 7,5 mil de descontos só na primeira semana

Desde o dia 1º de dezembro, as lojas Bompreço e Hiper Bompreço (bandeiras controladas pelo Wal-Mart - parceiro estratégico do Akatu) nas cidades de Recife e Salvador estão oferecendo um crédito equivalente ao valor das sacolas plásticas não utilizadas pelos clientes diretamente em suas compras. O programa tem como principal objetivo o consumo consciente das sacolinhas e já concedeu mais de R$ 7,5 mil em descontos. A meta é reduzir o uso das sacolas plásticas em 50% até 2013.

O crédito é dado como um desconto automático no valor da compra. Para cada sacola não utilizada, o cliente ganha R$ 0,03. A cada cinco itens é creditado o valor correspondente a uma sacola, mas, se o cliente levar menos de cinco, também recebe o desconto equivalente a uma sacolinha.

“Os primeiros resultados registrados nas lojas de Recife e Salvador mostram que o programa está tendo uma boa receptividade. Percebemos que é cada vez maior a consciência dos consumidores em relação às atitudes que todos devem tomar para preservar o meio ambiente e garantir o futuro das próximas gerações”, afirma Luiz Herrisson, Diretor de Assuntos Corporativos do Wal-Mart no Nordeste.

O programa teve receptividade imediata por parte dos consumidores que trocaram as sacolas plásticas por caixas de papelão e até carrinhos de feira para carregar as compras. Outros trouxeram sacolas retornáveis de casa ou optaram por comprá-las nas lojas.

Da implementação até o dia 7 de janeiro, já foram adquiridas mais de 7 mil sacolas retornáveis nas lojas das duas cidades nordestinas. Para Herrisson, o programa fez com que os consumidores se interessassem mais em praticar ações de consumo sustentáveis, “seja consumindo e incentivando a indústria a apostar em produtos mais sustentáveis, seja em levar para casa menos sacolas plásticas ou utilizar as sacolas retornáveis nas compras”.

A expectativa do Wal-Mart Brasil ao longo de 2009 é levar o programa às lojas do Wal-Mart em todo o Nordeste, o que constitui a segunda fase do projeto. Posteriormente, “iremos definir a implantação do projeto para as demais regiões onde operamos pelo Brasil”, conta Herrisson.

O Wal-Mart Brasil tem hoje 330 lojas em 18 estados brasileiros e no Distrito Federal e conta com mais de 72 mil funcionários em hipermercados (Wal-Mart Supercenter, BIG e Hiper Bompreço), supermercados (Bompreço, Nacional, Mercadorama, Todo Dia), atacado (Maxxi) e clubes de compras (SAM’S CLUB).

Apple recebe patente de tecnologia multitoque

2009-01-29T02:32:00.000-08:00

Com a nova patente, a Apple pode obrigar outros fabricantes de celulares e notebooks a licenciar o uso da tecnologia com a companhia.

Por Redação da Macworld Brasil

27 de janeiro de 2009 - 13h56

A Apple conseguiu uma patente para tecnologias multitoque, inclundo a usada no iPhone. Com isso, a Apple pode obrigar outros fabricantes de celulares e notebooks a licenciar seu uso com a companhia.

No documento oficial publicado no escritório de patentes dos Estados Unidos, o resumo da patente número 7.479.949 diz que "... detectar um ou mais contatos do dedo com a tela sensível ao toque, aplicando um ou mais comandos heurísticos para determinar um comando para o dispositivo e processar esse comando".

A patente protege as tecnologias usadas no iPhone e nos novos touchpads de vidro usados nos MacBooks, mas também pode ser um modo legal de defender a Apple de possíveis cópias ou adaptações feitas por outros fabricantes. O Palm Pre, anunciado no começo de 2009 pela Palm, usa uma tela multitoque, por exemplo.

Na última semana, em conferência realizada para comentar os resultados da empresa, Tim Cook, CEO interino da Apple, fez algumas afirmações que podem estar direcionadas à Palm. “Nós gostamos de competição, desde que ninguém roube propriedade intelectual nossa. Caso isso aconteça, nós vamos atrás dos responsáveis”, afirmou o executivo.

_{Uma das imagens na patente concedida à Apple}

Fiscalização ao cumprimento da lei dos SACs deve ser intensificada

2009-01-18T09:47:00.000-08:00

sexta-feira, 16 de janeiro de 2009, 18h53 - TI Inside

A Câmara deve acompanhar neste ano o cumprimento do Decreto 6.523/08, que obrigou empresas de diversos setores a obedecer a padrões mínimos de atendimento ao consumidor por telefone, nos chamados call centers. O deputado Paulo Pimenta (PT-RS) pretende, a partir de março, tomar uma série de medidas, como propor audiências públicas sobre o tema, para a Casa acompanhar de maneira detalhada o cumprimento das regras, tanto por empresas privadas como por públicas.

Apesar de o decreto ter entrado em vigor em 1º de dezembro, pesquisa do Instituto Brasileiro de Relações com o Cliente apontou no início deste mês que metade das empresas avaliadas não está respeitando as normas. Deixam o consumidor esperando mais de um minuto após escolhida a opção no menu de atendimento; obrigam o cliente a repetir informações e não oferecem as opções de reclamação, cancelamento ou de falar com um atendente logo no início da gravação. Muitas sequer oferecem telefone gratuito para reclamações.

Paulo Pimenta esteve nesta semana com o ministro da Justiça, Tarso Genro, para tratar do assunto. "O meu objetivo foi levar ao ministro uma série de relatos e denúncias que eu tenho recebido. E o que ele me garantiu é que nos meses de janeiro e fevereiro haverá uma intensificação, por parte do ministério, na fiscalização do cumprimento dessas regras. É o prazo limite para que as empresas se adaptem, e a partir de março teremos uma presença mais forte, já com as sanções previstas em lei", afirmou. As multas variam de R$ 200 a R$ 3 milhões.

O deputado sugere que a população denuncie aos órgãos de defesa do consumidor as irregularidades cometidas pelas empresas. Para ele, não procede o argumento de que faltou tempo hábil para cumprir o que determina o decreto. Pimenta lembra que as empresas tiveram seis meses para se adaptar às normas.

O Ministério da Justiça colocou na internet esclarecimentos sobre o assunto e uma lista que mostra o nível de adequação das empresas às novas regras. O endereço é www.conquistadoconsumidor.com.br. As informações são da Agência Câmara.

Seu site é tão bom quanto sua empresa, solicite um projeto.

2009-01-15T05:23:00.000-08:00

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2009-01-14T12:04:00.000-08:00

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Entidade processa 22 grandes empresas de software por quebra de patentes

2009-01-14T06:41:00.000-08:00

Entre as acusadas estão Microsoft, Symantec e CA. Patentes reclamadas foram registradas em 1994 e 1995.

Por IDG News Service
09 de janeiro de 2009 - 11h59

Uma entidade do Texas está processando 22 grandes empresas de TI por quebra de patentes. Entre as acusadas estão Microsoft, Symantec e CA.

O processo envolve duas patentes creditadas a Addisom M. Fischer. As inovação são voltadas para o controle de aplicações e foram registradas em 1994 e 1995 (números 5,311,591 e 5,412,717).

A responsável pela ação é a Information Protection and Authentication of Texas (IPAT), que tenta levar o processo para o tribunal do júri de seu estado.

Entre as companhias citadas também estão AVG, Check Point, F-Secure, Kaspersky, McAfee, Novell e Trend Micro.

Pedidos de patentes poderão ser feitos pela internet

2009-01-13T07:22:00.000-08:00

segunda-feira, 12 de janeiro de 2009, 21h46 - TI Inside

O Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), vinculado ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), pretende implantar neste ano o sistema eletrônico de gestão de pedidos de patentes (e-patentes), ampliando o processo já adotado para marcas. "A gente entende que, para patentes, há possibilidade de uso de sistemas que já foram desenvolvidos na Organização Mundial da Propriedade Intelectual [OMPI] e no Escritório Europeu de Patentes [EPO]", afirmou à Agência Brasil o presidente do INPI, Jorge Ávila. A idéia é adaptar esses sistemas internacionais, visando à redução do prazo de exame dos pedidos de registro.

Com o objetivo de estabelecer uma conduta adequada quanto à questão das patentes no setor, o INPI tem buscado colher subsídios na comunidade científica, empresas e autoridades de patentes de outros países para avaliar os impactos dessa restrição sobre o desenvolvimento biotecnológico nacional. "Há uma questão a ser respondida, que é como garantir a apropriação dos resultados da pesquisa em biotecnologia pelas instituições públicas e pelas empresas brasileiras nesse campo", enfatizou Ávila.

Ele disse também que o INPI espera atingir neste ano a meta de reduzir para 12 meses o prazo de conclusão da análise de marcas depositadas no Brasil. A meta foi estabelecida em 2006 quando a estimativa para a duração do processo era de 12 a 15 anos e havia em torno de 600 mil pedidos de marcas aguardando um parecer do órgão.

Hoje, o registro de uma marca demora cerca de 18 meses, em casos normais, e em média, quatro anos quando envolve oposição (existência de marca semelhante já registrada no mercado).

Segundo o presidente do INPI, Jorge Ávila, o processo na área de marcas avançou graças à admissão e à capacitação de novos examinadores em 2008. "A gente baixou de 12 anos de espera prevista para 16 a 18 meses. E daqui a pouco tempo será de 12 meses. Nos próximos seis meses, a gente vai regularizar marcas, tudo para um ano", afirmou.

De acordo com ele, o INPI conta agora com 95 tecnologistas trabalhando na análise dos pedidos de registro de marcas que cresceram cerca de 15% de 2007 para 2008. De um ano para o outro, o número de solicitações passou de 107.595 para 124.660.

Sobre a área de patentes, o presidente do INPI informou que a meta de quatro anos para concessão deve ser atingida a partir de 2010. "A última patente que for depositada até 2010 deverá estar decidida até o fim de 2014. Ou seja, a gente vai estar dentro da meta de quatro anos a partir de depósito operando com as patentes que forem depositadas até 2010."

Ávila também informou que o estoque de mais de 100 mil pedidos de patentes, que ingressaram até 2004 no órgão e ainda aguardam análise, deve ser regularizado até o primeiro trimestre de 2011. Ele destacou, no entanto, que para obtenção do resultado será necessária a contratação de 95 novos técnicos (por meio de concurso, cujo edital já foi publicado) para se juntarem aos atuais 238 examinadores do órgão, que estão em fase final de treinamento.

Segundo Ávila, outro concurso, previsto para 2010, admitirá mais 140 examinadores nessa área. "Isso permite que a gente tenha esse fluxo de processamento", disse.

O número de patentes solicitadas em 2008, até novembro, alcançou 24.659, contra 24.107 durante todo o ano de 2007. O prazo para análise de patentes depende da área tecnológica. Nas áreas mais adiantadas, o INPI leva, atualmente, em média entre cinco a seis anos para exame. Nas áreas mais atrasadas, o processo demora cerca de oito anos.

Checklist Para Gerentes FedEx - Capítulo 11

2009-01-10T11:15:00.000-08:00

Livro: O Mundo na Hora Certa: Os 11 princípios gerenciais que tornaram a Federal Express um sucesso da noite para o dia
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira

CAPÍTULO 11) A IMÁGEM É A REALIDADE (SE VOCÊ TRABALHÁ-LA)

01) Há uma boa combinação entre a imagem de sua empresa e seus produtos ou serviços?

02) Você tira vantagem dos secessos de sua empresa e os aproveita para promover uma imagem corporativa de excelência?

03) Seus funcionários projetam a imagem da empresa?

04) Os produtos e serviços da sua empresa são de inteira confiança?

05) Você assegurou-se de que suas embalagens, propagandas e materiais afins – inclusive suas faturas – promovem a imagem que você deseja apresentar?

06) A imagem que você estabeleceu para sua empresa consegue sobreviver, no mínimo, por mais uma década?

07) Como sua imagem se compara à de seus concorrentes? Os seus clientes concordam com sua avaliação? Como você sabe o que seus clientes pensam de sua empresa?

Checklist Para Gerentes FedEx - Capítulo 10

2009-01-10T10:50:00.000-08:00

Livro: O Mundo na Hora Certa: Os 11 princípios gerenciais que tornaram a Federal Express um sucesso da noite para o dia
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira

CAPÍTULO 10) É DIFÍCIL DEIXAR ROLAR

01) Você já tomou medidas saneadoras para resgatar sua empresa de um empreendimento que não satisfez suas expectativas?

02) Prestas a impedir um desastre, você já teve a presença de espírito para interromper uma iniciativa de grande investimento antes que fosse tarde demais? Descreva a estratégia que você experimentou antes de efetivamente “tirar da tomada”. Você esperou tempo demais?

03) Se um projeto que você apoiou – apesar dos demais executivos terem avisado – obteve um resultado ruim, você relutou em reconhecer o seu erro?

04) Quando seus executivos indicaram que um projeto seria um sorvedouro para os recursos da empresa, como você reagiu? Quanto tempo você levou para redirecionar a empresa?

05) Você aprendeu a analisar os empreendimentos decepcionantes de forma fria e imparcial?

06) Quanto tempo você esperou para tomar uma medida definitiva depois de perceber que um empreendimento que daria prejuízo não poderia sofrer uma manobra para tomar uma direção lucrativa?

07) Quando a empresa declarou que determinada iniciativa foi um desastre, as pessoas se sentiram culpadas e sofreram na empresa por estarem ligadas àquele fracasso?

Checklist Para Gerentes FedEx - Capítulo 09

2009-01-07T03:27:00.001-08:00

Livro: O Mundo na Hora Certa: Os 11 princípios gerenciais que tornaram a Federal Express um sucesso da noite para o dia
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira

CAPÍTULO 09) AQUELE QUE HESITA ESTÁ PERDIDO (MAS LEMBRE-SE DE OLHAR ANTES DE SALTAR)

01) Quando os números estão errados, e todos lhes dizem para não prosseguir, você tem coragem de sacar as suas armas?

02) Seus executivos sabem que podem contar com seu apoio – mesmo quando suas intuições não tiverem o apoio de seus especialistas em finanças? Você pode descrever situações em que seus executivos seguiram suas intuições apesar de previsões financeiras desestimulantes?

03) Quando você acredita ter uma intuição que realmente promete, você visualiza novas fontes de receita e novas configurações de estruturas de custos?

04) Quando você segue um instinto – sem nenhum respaldo financeiro – que por sua vez falha, você aborda o problema a partir de outro ângulo, ou o deixa de lado para sempre?

05) Você incentivou seu pessoal de finanças a adotar abordagens pouco convencionais quando eles avaliam propostas criativas? Os negócios verdadeiramente novos nem sempre aparentam ser promissores no início

06) As análises financeiras – retorno de investimento, análise de ponto de equilíbrio e outras semelhantes – servem apenas para verificação ou são elas que dão a palavra final?

Checklist Para Gerentes FedEx - Capítulo 08

2008-12-23T09:17:00.001-08:00

Livro: O Mundo na Hora Certa: Os 11 princípios gerenciais que tornaram a Federal Express um sucesso da noite para o dia
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira

CAPÍTULO 08) SOFTWARE SIGNIFICA ECONOMIA, SERVIÇOS E VENDAS

01) Quanto do valor do seu produto vem das informações e quanto vem do próprio produto?

02) Você identificou os serviços que sua empresa poderia fornecer que gerariam economia de tempo e de dinheiro para os seus clientes?

03) Você avaliou os sistemas de informações de sua empresa para descobrir se seus clientes poderiam se beneficiar com a incorporação de um recurso qualquer?

04) Você está aproveitando ao máximo as informações que sua empresa reúne ao longo da realização rotineira de negócios? Você examinou todas as operações para ter certeza?

05) Sua empresa formou desmembramentos a partir de “resíduos de informações”? Essas unidades independentes geram receita e lucros? Os funcionários se dedicam a essas unidades ou estas precisam tomar emprestado o pessoal do “verdadeiro” negócio da empresa?

06) Você fez investimentos significativos em sistemas de informações que são totalmente atualizados, facilmente acessíveis e tendo uma equipe excepcional como apoio?

07) De que porcentagem de seu orçamento de pesquisa e desenvolvimento você dispõe para manter a tecnologia da informação nos níveis de última geração?

08) Todo seu pessoal de gerência e executivos se sentem à vontade com as tecnologias da informação de hoje – e de amanhã?

09) Sua empresa apóia um esforço educacional constante para manter todos a par das tecnologias atuais e emergentes?

Checklist Para Gerentes FedEx - Capítulo 07

2008-12-17T13:43:00.000-08:00

Livro: O Mundo na Hora Certa: Os 11 princípios gerenciais que tornaram a Federal Express um sucesso da noite para o dia
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira

CAPÍTULO 07) HÁ ESPERANÇA TAMBÉM PARA OS PROBLEMAS

01) Você deixou claro para todos em sua empresa que realmente acredita que um problema identificado é uma oportunidade encontrada?

02) Você pode descrever inovações que surgiram de problemas – de sua própria empresa e de seus clientes?

03) Há algum processo – conhecido pelos funcionários de todos os níveis da empresa – para atuar sobre os problemas e colocar o foco da empresa sobre a solução?

04) Você assegurou, por exemplo, ao pessoal de vendas que tem contato mais próximo com seus clientes, canais abertos de comunicação com outros departamentos onde os funcionários são receptivos aos problemas dos clientes?

05) Seus clientes espontaneamente o consideram um criador de soluções? Quantos de seus clientes regularmente pedem ajuda à sua empresa? Com que freqüência?

06) Você recompensa os funcionários que encontram problemas novos e desafiadores?

07) Você prevê os problemas de seus clientes, avisando-os de situações complicadas antes mesmo que eles as tenham percebido?

Checklist Para Gerentes FedEx - Capítulo 06

2008-12-17T03:58:00.000-08:00

Livro: O Mundo na Hora Certa: Os 11 princípios gerenciais que tornaram a Federal Express um sucesso da noite para o dia
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira

CAPÍTULO 06) A PRIMEIRA REGRA É MUDAR AS REGRAS

01) As mudanças que você deseja realizar são motivadas pelo conhecimento de como os seus clientes se beneficiarão? Por que você não as implementa?

02) As pessoas em sua empresa estão comprometidas com o apoio à luta política por uma mudança necessária? Você fez estimativas realistas do custo de tal campanha?

03) Há executivos em sua empresa que podem apresentar de modo fácil e eficaz a defesa da organização diante de órgãos regulamentadores e legislativos?

04) Sua empresa dispõe de mecanismos para arregimentar o apoio de seus funcionários, clientes, fornecedores, a comunidade empresarial e o público em geral? Algumas vezes eles já o fizeram?

05) Você e seus executivos compreendem as regras e regulamentações atuais suficientemente bem para comandar as mudanças?

06) Uma pesquisa de mercado honesta que indica amplos benefícios potenciais forma a fundamentação para as mudanças que você propõe?

Checklist Para Gerentes FedEx - Capítulo 05

2008-12-15T04:52:00.000-08:00

Livro: O Mundo na Hora Certa: Os 11 princípios gerenciais que tornaram a Federal Express um sucesso da noite para o dia
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira

CAPÍTULO 05) UMA GRAMA DE INSPIRAÇÃO VALE UM QUILO DE CONTROLE

01) Sua empresa dispõe de um processo de avaliação da liderança? Você espera que todos os supervisçres e gerentes cumpram um determinado número mínimo de exigências?

02) Seus altos gerentes possuem o material certo para transformar a empresa? As pessoas que trabalham para eles são verdadeiramente estimuladas para realizar os objetivos da empresa? E – aprova dos nove – sua empresa alcança esses objetivos ano após ano?

03) Seus líderes possuem habilidades específicas – além de suas qualidades de liderança – que conquistam o respeito e a lealdade dos funcionários?

04) Seus novos gerentes recebem o treinamento e o desenvolvimento necessários de forma contínua para melhorar sua eficácia gerencial? Sua empresa reconhece o desenvolvimento da liderança como um processo contínuo? Você dispõe de um mecanismo para filtrar as pessoas que não possuem potencial de liderança? As pessoas são de fato filtradas (Na FedEx, até 10% são)

05) Seus gerente sempre dispõem – e fornecem – as ferramentas necessárias para realizar os trabalhos?

06) Seus líderes asseguram-se de que todos compartilhem as recompensas pelo sucesso?

07) Seus líderes confiam em seus funcionários?

08) Seus líderes são eficientes portadores de mudança? Consegue se lembrar de algumas mudanças significativas realizadas pela liderança?

09) Seus gerentes aprenderam a aceitar e admitir críticas ao seu desempenho? Consegue lembrar da crítica de algum funcionário sobre seu desempenho? Há quanto tempo isso foi?

10) Você criou uma série de instrumentos como o Estudo de Ação e Feedback da FedEx (um modelo de avaliação interna) juntamente com pesquisas periódicas dos clientes?

11) Seus gerentes tomam decisões conscientes que tenham o claro objetivo de beneficiar a empresa, os clientes e os funcionários? Pode citar algumas?

Artigo: A Era da Transparência

2008-12-15T03:08:00.000-08:00

Tipo: Artigo
Fonte: Revista Management de 11/12 de 2007; páginas 126 a 132
Atividade: Coletânea com comentários
Compilado por: Mauro César Leite de Oliveira
Compilado em: 14/12/2008

Você já está nu. Sua empresa já está nua. Deixe que os colaboradores falem à vontade on-line; a transparência radical é o novo requisito para o sucesso das empresas.

Por um instante, coloque-se no lugar de um CEO.... Você revelaria seus segredos mais importantes on-line? Confessaria que se sente indeciso, que considera os colegas despreparados e que teme não conseguir bancar a folha de pagamento?

Glenn Kelman fez isso e acha que essa ação salvou a sua empresa.

Kelman assumiu a presidência da Redfin, imobiliária on-line, que é o “primo pobre” do setor. Buscou a revolução do mercado com o reembolso ao cliente de 2/3 das comissões recebidas.... os clientes adoraram, mas os corretores odiaram, e começaram a boicotar a empresa, recusando-se a vender imóveis a quem usasse seus serviços.

Ele criou um blog e começou a contar tudo, desde as práticas escusas e discriminatórias do mercado, os debates internos da empresa, os problemas em recrutar pessoas (inclusive fazendo piada de si mesmo) e até o projeto do novo site. No blog debateu abertamente as críticas recebidas.

O resultado disso é que os clientes adoraram essa posição, tendo como retorno não só o apoio público como aumento nas vendas.

Os mercados, em geral, seguiram esse posicionamento, e hoje em dia muitas empresas dos mais variados segmentos e portes publicam muitas informações sobre si.... desde memorandos internos a objetivos estratégicos e permite a todos que comentem sobre essas informações.

Alguns Exemplos de Transparência

=> Jonathan Schwartz, presidente da Sun, lava a roupa suja da empresa em seu blog e pede desculpas pelas startups que foram acidentalmente prejudicadas.

=> Em 02/2007, depois de atrasar a viagem dos passageiros e de cancelar 1,1 mil vôos, o presidente da Jet Blue, David Neeleman, postou uma “mea-culpa” no YouTube.

=> A Microsoft, que já foi um exemplo de controle rígido, exibe vídeos internos sem nenhuma censura e estimula os seus engenheiros a falar sobre os seus projetos em blogs na internet.

Alguns Exemplos de Resultados Dessa Transparência (Falhas Expostas)

=> A ONG Sunlight Fundation colocou à disposição on-line uma infinidade de documentos governamentais. Recentemente, um hábil curioso descobriu que o ex-porta-voz do Congresso norte-americano (Dennis Hostert) reservou US$200 milhões para a construção de uma estrada em uma região onde era dono de uma propriedade. Ao vender o imóvel ele teve um lucro de 500% sobre o investimento original e virou alvo de críticas.

=> Jason Goldberg, presidente do site de empregos Jobsiter, negou rumores no seu blog sobre uma possível onda de demissões na sua empresa, fez isso afirmando ser uma especulação, mas, ao mesmo tempo, deixou pistas dúbias, pois aconselhou os funcionários a saldar as férias. Uma semana depois as demissões ocorreram e ele foi acusado publicamente de ser hipócrita e recebeu uma enxurrada de gozações no seu blog.

=> A Microsoft foi pega oferecendo dinheiro para que um internauta “corrigisse” o verbete da empresa na Wikipédia.

Alguns Exemplos de Resultados Dessa Transparência (Pontos Positivos)

=> O presidente da Southwest Airline, no seu blog aberto, abordou a possibilidade de adoção de assentos marcados (atualmente são abertos). Mais de 600 pessoas entraram em discussão e eles chegaram a conclusão que não deveriam mudar isso.

=> Toni Hsieh, presidente da Zappos.com, badalada loja de calçados on-line, atua em alto nível de transparência. Além da wiki aberta ele coloca as mesas dos executivos entre as mesas dos atendentes, e se a loja dele não tiver um produto solicitado os atendentes têm que indicar outra loja (do concorrente) que tenha.

Estamos na Era da Reputação, onde a transparência passa ser uma condição do jogo dos negócios. O sigilo sobre o que você faz de errado já quase não existe mais e todos têm que se adaptar a isso.

Algumas Notas Colocadas no Blog do Autor (Esse Artigo Surgiu Com a Colaboração na Web)

Nota 01:

O segredo não morrerá. Simplesmente desaparecerá do campo de visão. A hiperconectividade e a transparência aceleram o fluxo de informação e criam incentivos para desviar o processo, a fim de promover determinadas “memes” (unidades mínimas de informações culturais) e até desinformação. A medida que o mundo fica mais conectado, as técnicas para manipular informações serão cada vez mais sofisticadas.

Postada pelo leitor Mark Safranski no blog collisiondetection.net

Nota 02:

Você já pensou na diferença entre a sabedoria das multidões e a tirania da maioria? O que acontece quando a maioria está errada?

Postada pelo leitor Tristan Louis no blog collisiondetection.net

Nota 03:

Creio que o exemplo do momento é o iPhone. Não se imagina que algo assim surja de criação aberta. Há uma diferença entre eficiência, utilidade e a verdadeira excelência. Na verdade são os segredos obscuros e as pequenas equipes trancadas em salas que fazem surgir tais produtos.

Postada pelo leitor Robin Sloan no blog collisiondetection.net

Nota 04: Concordo que a reputação é tudo. A idéia de que, se alguém não fala sobre si mesmo, os outros não falarão é muito forte. Mas e se você não tem tempo para fazer isso? A empresa contrata uma agência de relações públicas para que fale dela, porque precisa ser conhecida e também controla o que dela se diz. Será que se está ampliando exponencialmente a linha divisória digital entre esse tipo de atividade em grupo?

Postado pelo leitor Tony Blow no blog collisiondetection.net

COMENTÁRIOS DO MAURO

Não tenho dúvidas sobre a importância da transparência nos negócios, mas acredito que o grande desafio nesse sentido está em compor um conjunto de ações apropriadas a cultura da empresa, tipo de negócio, riscos de reputação e capacidade de investimento de cada empresa que seja apropriada e factível.

No Brasil, onde o nível de permissividade é muito alto, vemos a transparência na empresa com um medo muito grande, entretanto, com a democratização da informação aumentando de forma exponencial, os empresários terão que rever o seu modelo de operação.... principalmente no que se refere as atividades relacionadas com os "jeitinhos" financeios e tributários.

O mundo sempre proporcionou muitos desafios em todas as suas épocas, mas nesse momento estamos associando um grande conjunto de desafios com grandes complexidades..... vivenciar isso é para poucos

Mãos e Mentes a Obra!

Abraços;

Mauro Cesar

Checklist Para Gerentes FedEx - Capítulo 04

2008-12-13T13:34:00.000-08:00

Livro: O Mundo na Hora Certa: Os 11 princípios gerenciais que tornaram a Federal Express um sucesso da noite para o dia
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira

CAPÍTULO 04) UMA CULTURA VENCEDORA POSSUI MUITAS CULTURAS

01) Você permite que surjam microculturas em sua empresa? Descreva algumas delas.

02) Você incentiva as microculturas ou apenas as tolera?

03) Há espaço para diálogo e reflexão?

04) Todos os seus funcionários compreendem o trabalho de seus colegas? Durante algum tempo realizam o trabalho de outros?

05) Todas as microculturas atendem aos objetivos maiores da empresa?

06) Suas microculturas são fiéis aos seus dítames?

07) Seus funcionários compreendem a relação entre as microculturas e a macrocultura?

08) Suas microculturas funcionam bem juntas?

09) Algumas das suas microculturas estão crescendo desproporcionalmente em relação a sua importância na empresa?

Checklist Para Gerentes FedEx - Capítulo 03

2008-12-13T13:31:00.000-08:00

Livro: O Mundo na Hora Certa: Os 11 princípios gerenciais que tornaram a Federal Express um sucesso da noite para o dia
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira

CAPÍTULO 03) AS RECOMPENSAS SÃO ABSOLUTA E POPSITIVAMENTE TUDO

01) Seu programa de recompensas reflete as contribuições de seus funcionários para o sucesso de sua empresa?

02) As contribuições variam dentro de um amplo espectro: do aumento das vendas à redução de desperdício na linha de produção? Você reconhece todas elas?

03) Sua empresa desenvolveu uma forma de acopmpanhar todos os aspectos do desempenho, incluíndo, entre outros fatores, a liderança, o serviço ao cliente e a lucratividade?

04) Seus funcionários valorizam as recompensas que o desempenho superior traz? Você descobriu, por exemplo, que dinheiro não é a primeira escolha de todos?

05) Com que frequência você concede recompensas? Os prêmios são dados espontaneamente ou as pessoas sabem que apenas em épocas específicas elas podem esperar receber o reconhecimento por seus esforços?

Checklist Para Gerentes FedEx - Capítulo 02

2008-12-13T13:29:00.000-08:00

Livro: O Mundo na Hora Certa: Os 11 princípios gerenciais que tornaram a Federal Express um sucesso da noite para o dia
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira

CAPÍTULO 02) TODOS COM MÃOS A OBRA

01) Sua empresa valoriza o trabalho em equipe fluido e multifuncional? Esses valores emanam de cima – do executivo principal e de outros executivos?

02) Há programas que incentivam as pessoas a colocarem mãos a obra e ajudar umas às outras onde quer que sejam necessárias?

03) Todos na empresa compreendem e se empenham em ampliar a visão de seu papel no mundo?

04) São utilizados sistemas, práticas e rituais que incutem essa visão? Você conseguiria descrevê-los a um estranho?

05) Sua empresa valoriza o pensamento amplo e de livre alcance? De todos?

06) Existem oportunidades claras e inequívocas para tais pensamentos? Incentivos? Recompensas?

07) Há episódios que você possa contar aos recém-contratados que ilustrem seu compromisso com a cooperação ilimitada? E com o pensamento ilimitado?

08) Seus gerentes estabelecem exemplos de confiança e abertura entre si e com todos os demais funcionários? Descreva um exemplo de tais confiança e abertura em uma situação que exigisse enfrentar erros e fatos desagradáveis.

09) Há oportunidades para que todos em sua empresa encontrem com os clientes e aprendam com eles?

Empresas de terceirização terão de manter conta-garantia para trabalhador

2008-11-19T06:29:00.000-08:00

segunda-feira, 17 de novembro de 2008, 19h35- TI Inside

A Comissão de Trabalho, de Administração e Serviço Público da Câmara dos Deputados aprovou na semana passada projeto de lei do deputado Nelson Pellegrino (PT-BA) que obriga empresas terceirizadas a manter uma conta bancária para cada contrato de prestação de serviço com outras empresas. A conta vai garantir recursos para o pagamento de obrigações trabalhistas como aviso prévio, férias anuais, gratificação de Natal e depósito do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS).

Na prática, as empresas terceirizadas terão que manter uma reserva bancária para custear os direitos trabalhistas dos seus empregados que executam serviços para outras empresas. Segundo o relator da proposta, deputado Sandro Mabel (PR-GO), a garantia se faz necessária porque o sistema vigente não tem conseguido proteger os trabalhadores terceirizados. "De fato, inúmeros são os registros de fraudes aos direitos dos trabalhadores vinculados a empresas prestadoras de serviços ímprobas", disse. Ele ressaltou, no entanto, a importância dessa alternativa de contrato para a eficiência de grandes empresas.

Pelo projeto, a regra vale para as prestadoras de serviços de limpeza e conservação, vigilância e para as ligadas a atividade-meio da empresa que contratou o trabalho terceirizado. Isso pode incluir serviços de informática e de entrega (courier), entre outros. Além disso, o cumprimento da regra será requisito para que uma prestadora de serviços terceirizados participe de licitações públicas.

Emendas propostas

A comissão aprovou algumas emendas propostas pelo relator do projeto, a maioria regulamentando como funcionará a conta e as garantias. Os depósitos ainda serão feitos mês a mês, mas as parcelas foram definidas em 1/12 do que for necessário como garantia, exceto no caso da provisão para demissão sem justa causa, que será feita a 40% por mês. O depósito para cobrir o aviso prévio indenizado ficará restrito ao primeiro ano do contrato.

A comissão também aprovou emenda que desobriga a comprovação mensal dos depósitos por parte da empresa empregadora, mas manteve o acesso irrestrito às informações por parte da empresa contratante dos serviços e dos sindicatos das categorias empregadas.

Sandro Mabel também propôs possibilidades de saque direto da conta-garantia pelo empregado. No caso de dispensa sem justa causa, dez dias após a rescisão, e para o pagamento de 13º salário, férias e adicional de férias, após cinco dias de atraso. Os rendimentos da conta poderão ser retirados a qualquer tempo pela empresa, como prevê o projeto original.

O texto estabelece que tanto a empresa terceirizada como a contratante dos serviços respondem solidariamente pelo depósito do FGTS do trabalhador, que equivale a 8% do salário mensal. O relator propôs que a responsabilidade, nesse caso, passasse de solidária para subsidiária, o que significaria cobrar da empresa contratante apenas após esgotadas todas as possibilidades de cobrança da terceirizada. Um destaque feito pelo deputado Roberto Santiago (PV-SP) derrubou a emenda que faria a mudança, proposta à Lei 8036/90, que regulamenta o FGTS.

Ainda segundo a proposta, a empresa terceirizada ficará sujeita à multa de 5 mil a 10 mil Ufirs, se não depositar a quantia necessária. Caso não exista saldo suficiente para pagamento das obrigações trabalhistas, a empresa de serviço poderá ser multada entre 2 mil e 5 mil Ufirs por trabalhador prejudicado.

Qualquer tentativa de impedir a fiscalização sobre os depósitos também poderá acarretar multa de até 20 mil Ufirs para a empresa. Mabel propôs que as regras da Consolidação das Leis do Trabalho (Decreto Lei 5.452/43) para processos dessa natureza se apliquem a essas multas, o que foi acatado pela comissão.

O projeto tramita em caráter conclusivo e será analisado agora pela Comissão de Constituição e Justiça e de Cidadania. As informações são da Agência Câmara.

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2008-11-18T13:55:00.000-08:00


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Nova pagina 1

Mais da metade dos britânicos estão sofrendo com excesso de informação via web

2008-11-18T06:41:00.000-08:00

Volume de informações provoca sintomas como estresse, ansiedade e perda de apetite em 51% dos internautas do Reino Unido, revela estudo.
Por PC Advisor, Reino Unido

12 de novembro de 2008 - 07h50

Mais de 60% dos britânicos afirmam que a grande quantidade de informações disponíveis na internet tem causado um efeito adverso em suas vidas, afirma um estudo feito pelo Yahoo.

O estudo mostra que 61% dos trabalhadores passam mais tempo conectados hoje do que passavam há um ano. No entanto, a maioria sofre com isso e 51% admitem sentir de pelo menos três sintomas da "síndrome da fatiga de informação". O distúrbio inclui estresse, insegurança, irritabilidade, ansiedade, perda de apetite e insônia.

"Com a explosão da internet, as pessoas têm de selecionar um volume crescente de informações não filtradas, o que pode gerar um impacto negativo em suas vidas. Um subproduto da geração digital pe a Síndrome da Fadiga da Informação, que está afetando mais da metade dos usuários de internet no Reino Unido" afirma Kristof Fahy, vice-presidente de Marketing do Yahoo! na Europa.

Do grupo pesquisado 63% ainda acreditam que podem perder uma oportunidade se estiverem desconectados, enquanto 42% afirmam que se sentiriam rejeitados se não recebessem e-mails ou mensagens de texto regularmente.

Empresas de TI partem para a venda de serviços para conseguirem lucratividade

2008-11-13T06:43:00.000-08:00

Assim como a IBM, outras empresas de TI e telecomunicações se reinventam e começam a lançar tentáculos para além de suas fronteiras originais de hardware e software.

Por Fabiana Monte, do COMPUTERWOLRD

A Lei de Moore, uma das mais famosas do mundo da tecnologia, parece se reinventar para comprovar sua veracidade - e longevidade - a cada dia. E mostra sua validade não só para o universo de chips, mas também para o mercado. É preciso ter um quê de camaleão para sobreviver às constantes mudanças em setores tão dinâmicos quanto os de TI e Telecomunicações.

A Nokia vive o exato momento de expandir suas fronteiras para além da fabricação de celulares. Os finlandeses, que detêm o primeiro lugar no mercado mundial de telefones móveis, entraram com força total no mercado de serviços. Em dois anos, a companhia comprou nada menos que nove empresas do segmento, entre elas a Naviteq, que provê mapas, e a Loudeye, que é a atual base para a loja de música pela internet Nokia Music Store.

A Nokia mira em serviços que completem seu portfólio. A estratégia não é deixar de lado a fabricação de telefones celulares, mas criar ofertas que componham o mix de serviços que vão além da voz no aparelho. “A Nokia viu uma grande oportunidade para oferecer não somente a voz, mas também outros serviços que as pessoas passaram a consumir no equipamento”, afirma Gustavo Jamarilo, diretor de mercado da Nokia.

As aquisições culminaram com o lançamento do OVI, portal de serviços web da Nokia, em agosto de 2007, em Londres. O ponto de partida oficial para esta nova forma de enxergar as possibilidades de mercado aconteceu em janeiro deste ano. “Encaro não como um novo posicionamento único, mas com uma nova plataforma de negócios para a empresa”, analisa Luis Augusto Lobão, professor de estratégia e desenvolvimento organizacional da Fundação Dom Cabral.

Esta não é a primeira vez que a Nokia muda sua atuação. Basta dizer que a empresa nasceu como fábrica de papel, em 1865, e já atuou no mercado de borracha, cabos e eletrônicos.

A experiência da IBM
Outra empresa que já acumulou experiência em diversos segmentos é a IBM. A Big Blue enfrentou sua mais radical transformação no fim nos anos 90, quando, por força do mercado, teve que abrir mão de viver exclusivamente da venda de software e hardware. A estratégia, certeira, foi posicionar a companhia como prestadora de serviços de integração e outsourcing de TI.

“Ela viveu um enorme tombo que foi a chegada dos microcomputadores, quando perdeu mercado para a Microsoft. Na época da queda, era mude ou desapareça. Ela soube mudar”, destaca Geraldo Coen, professor de história da TI.

Na linha do “mude ou desapareça”, olhar para o segmento de serviços parece ser a estratégia mais adotada e viável para as companhias se reinventarem. A HP, uma das principais rivais da IBM, deu um significativo passo neste sentido ao adquirir a EDS, por 13,9 bilhões de dólares, em maio deste ano. “A HP está chegando ao mesmo lugar da IBM”, opina Coen.

Outra corporação que já trilhou o caminho da mudança de rumos foi a Unisys. A empresa, que começou como fabricante de máquinas de escrever e depois de mainframe, deu início à sua divisão de serviços em 1992. Hoje, 80% da receita da companhia vêm de serviços. “Há 15 anos era o contrário”, diz Paulo Bonucci, presidente da Unisys no Brasil.

Na visão do executivo, a opção pelo segmento de serviços se dá por uma demanda dos próprios clientes, que já nos idos dos anos 90 exigiram fornecedores mais abrangentes e comprometidos.

Aliada a isso, há uma decisão de negócio, já que o foco exclusivo em produtos exige uma estrutura de cobertura mais sofisticada, devido a margens mais estreitas, logística complexa e alto nível de atendimento. “Tudo isso fez com que as empresas de TI aumentassem o mix de serviços no share de receitas, via aquisições ou transformações”, esclarece Bonucci.

Para o Geraldo Coen, fusões e aquisições que levam à expansão de uma empresa no segmento de serviços têm como principal ativo a inteligência da corporação incorporada. Ele defende que o hardware virou commodity e que a prestação de serviços é que ditará as regras no mercado de TI daqui por diante. “Não se faz mais dinheiro com hardware. De certa forma, o que vai dominar é o mercado de serviços, daí a onda de cloud computing. As empresas espertas já tiveram essa visão”, defende.

Paulo Portela, vice-presidente de Serviços da IBM, onde 54% da receita global vêm de serviços, defende que hardware e software continuam sendo peças centrais na arquitetura de tecnologia. Mas admite que o serviço é peça fundamental para que a oferta do fornecedor não se torne commodity.

“Tecnologia hoje é algo muito democratizado, está na prateleira, está no varejo. Serviços vêm para habilitar esse mundo e para tornar mais eficiente o uso da tecnologia”, complementa Daniel Lopez, diretor de serviços gerenciados da Avaya para a América Latina.

All as a Service?
Fernando Meirelles, professor da FGV (Fundação Getúlio Vargas), estabelece um cenário promissor para o setor de serviços. Segundo ele, em 2010, serviços responderão por 50% do montante comercializado com TI em todo o mundo, contra 35% de software e 15% de hardware. Nos anos 80, equipamentos detinham 65%, contra 20% de aplicativos e 15% de serviço.

“Você tem todos os ingredientes para que se mude o modelo de comercialização, cobrando cada vez mais por serviço, menos por software e quase nada por hardware”, pondera Meirelles. “Estamos numa encruzilhada que vai ter mais serviço no meio, mas exatamente como, não sei”, provoca.

Bons exemplos desse novo cenário indefinido que se apresenta são os conceitos de SaaS (Software as a Service), cloud computing e virtualização, considerados por muitos especialistas como o próximo passo na valorização do setor de serviços. “Cada vez mais a empresas estão oferecendo plataformas com idéias e serviços agregados”, exemplifica Lobão, da Fundação Dom Cabral.

Sebrae: 10 passos para um negócio saudável

2008-10-23T05:36:00.000-07:00

Do G1

O início de um negócio sempre envolve desafios. Para evitar que os obstáculos que surgem no meio do caminho não tirem uma empresa do mercado, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Rio de Janeiro (Sebrae-RJ) criou um "passo a passo" que o empreendedor deve seguir na hora de posicionar seu produto ou serviço no mercado.

Conheça abaixo os "dez mandamentos" relativos à melhoria da gestão, da omitização de custos e do relacionamento com o cliente desenvolvidos pela entidade:

1. Inove sempre
É preciso que o empreendedor tenha novidades que mantenham sempre a clientela interessada em seu produto ou serviço. Buscar inovações não se refere somente ao atendimento ao cliente, mas também a formas criativas de reduzir custos de produção, para manter o preço atrativo.

2. Monitore a concorrência
As boas idéias também podem estar no vizinho. É sempre importante saber o que a concorrência está fazendo em atendimento ao cliente, promoções e preços. Navegar no site ou visitar a loja do concorrente é sempre uma boa idéia.

3. Não tenha medo da informática
Não vale a pena perder tempo fazendo manualmente o que um computador pode fazer muito mais rápido. Use o seu tempo para pensar em estratégias e deixe a contabilidade, os estoques e o cadastro de clientes para softwares específicos.

4. Invista em treinamento
Atualize-se e certifique-se de que seus funcionários saibam muito bem quais são seus objetivos para o negócio. Cursos de venda, de gestão e de aprimoramento da qualidade podem ser boas ferramentas para motivar a equipe.

5. Preste um bom serviço
A propaganda boca-a-boca é essencial para que um negócio prospere. Por isso, garanta que seu produto ou serviço satisfaça seus consumidores. Uma caixa de sugestões e um programa de fidelidade podem revelar o que seu freguês realmente quer.

6. Evite fazer estoques
É importante que o empresário saiba qual é a quantidade de matéria-prima que precisa para sua operação. A partir disso, poderá manter estoques mínimos e negociar bons prazos e preços com os fornecedores, atendendo bem os consumidores sem desperdícios.

7. Mantenha os olhos abertos
Uma oportunidade de crescimento pode "morar" ao lado. Por isso, não se feche dentro do próprio negócio e mantenha-se atualizado sobre as novas tendências em seu setor. Fique atento para não deixar de perceber, por exemplo, que uma cidade vizinha pode estar precisando de seus produtos.

8. O governo é um bom cliente
A Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, aprovada em 2006, prevê benefícios para os pequenos empreendedores nas compras do governo. Por isso, fique atento aos editais de compra governamental, especialmente os de prefeituras.

9. Olhe para cima
Uma boa alternativa para a pequena empresa é uma parceria com uma companhia maior. O pequeno negócio pode ser responsável por um elo da cadeia produtiva: por exemplo, há pequenas empresas que fazem a estamparia das camisetas vendidas em grandes magazines.

10. Imagem é tudo
Instalações físicas limpas e bem conservadas, funcionários bem treinados e equipamentos bem cuidados fazem o ambiente de seu negócio parecer mais profissional. Por isso, garanta que a pintura e a limpeza do "cartão de visitas" de sua empresa, seja ela uma loja ou um escritório, esteja sempre em dia.

Enviado por Jorge Mello

Natura fecha contrato com IBM para criação de centro de serviços

2008-08-28T04:41:00.000-07:00

quarta-feira, 27 de agosto de 2008, 20h00 - TI Inside

A Natura e a IBM firmaram um contrato pelo qual a fabricante de cosméticos e produtos de higiene e beleza vai terceirizar para a multinacional de tecnologia parte das suas atividades das áreas de finanças, tesouraria, fiscal, contabilidade e contas a pagar. A parceria é o primeiro passo para a criação do Centro de Serviços Natura, que concentrará os serviços operacionais da companhia. O valor do acordo não foi revelado.

A expectativa é que o centro de serviços, cuja gestão ficará a cargo da IBM, propicie expressivo ganho de eficiência à Natura, já que vai aperfeiçoar a execução das tarefas operacionais a partir da uniformização de processos e do uso de ferramentas e soluções tecnológicas desenvolvidas pela empresa de tecnologia.

Outro aspecto fundamental desse processo é que os funcionários da Natura envolvidos nas tarefas operacionais, ao migrarem para a IBM, poderão se beneficiar de um plano de carreira voltado para seus perfis técnicos nos trabalhos que continuarão desenvolvendo no centro de serviços. "A criação do centro representa um ganho duplo. Para os nossos colaboradores, que terão oportunidade de crescimento profissional dentro de uma estrutura voltada especificamente para os seus conhecimentos técnicos. E para a empresa, que ganhará eficiência na execução dos processos", declara David Uba, vice-presidente de finanças e informações da Natura.

A escolha da IBM ocorreu por meio de um edital, que contou com a participação de outras três empresas. Segundo Uba, cinco fatores foram determinantes para a seleção: a expertise tecnológica da IBM, a apresentação de um plano de carreira bem estruturado, o fato de as duas companhias possuírem culturas empresariais muito parecidas e a oferta da melhor proposta para a metodologia de terceirização, com destaque para os procedimentos relativos à automatização e inovação de processos.

De acordo com o executivo, com a terceirização dos processos, a Natura ganha a capacidade de focar ainda mais em seu core business, aperfeiçoando o nível de controle e qualidade de suas operações.

Criada em 1969 a partir de um laboratório e uma pequena loja em São Paulo, a Natura é a maior fabricante brasileira de cosméticos e produtos de higiene e beleza e líder no setor de venda direta. Com mais de 5,9 mil funcionários, a empresa registrou receita bruta de R$ 4,3 bilhões no ano de 2007, um crescimento de 10,6% em relação ao ano anterior. A Natura está presente no Brasil, Argentina, Peru, Chile, México, Venezuela, Colômbia, Bolívia e França – onde mantém uma loja e um centro-satélite de pesquisa e tecnologia. Sua força de vendas é formada por 760 mil consultores, sendo 660 mil no Brasil e 100 mil no exterior.

Checklist Para Gerentes FedEx - Capítulo 01

2008-07-24T06:32:00.000-07:00

Livro: O Mundo na Hora Certa: Os 11 princípios gerenciais que tornaram a Federal Express um sucesso da noite para o dia
Editora: Campus
Autor: James C. Wetherbe
Compilado por: Mauro Cesar Leite de Oliveira

CAPÍTULO 01) NUNCA É O SUFICIENTE O QUE VOCÊ FAZ POR SEU PESSOAL

01) Sua empresa adota políticas e práticas projetadas para minimizar ou evitar demissões?

02) Há algum mecanismo para ouvir as queixas e preocupações dos funcionários? É justa? Seus funcionários acreditam que seja justo? Eles podem levar suas queixas até o executivo principal, se necessário for?

03) Os funcionários da alta gerência estão comprometidos com políticas amigáveis? Suas ações demostram um compromisso verdadeiro? Você pode descrever três eventos nos últimos 12 meses que ilustrem esse compromisso?

04) Suas políticas e práticas protegem e zelam pela segurança dos funcionários? O que você fez nos últimos 12 meses que demostre sua preocupação com a saúde e segurança dos funcionários?

05) Sua empresa faz levantamentos regulares junto aos funcionários para se manter a par das necessidades? Há algum mecanismo para agir sobre as preocupações que você identifica? Você recebe feedback imediato para ver se os funcionários concordam se houve melhorias?

06) Sua empresa cria políticas e benefícios sob medida para diferenciar grupos de funcionários?

07) Seus funcionários avaliam o desempenho de seus gerentes? Essas avaliações têm algum impacto sobre a remuneração do gerente?

08) Há uma clara conexão entre o desempenho e suas políticas de recompensa e reconhecimento? Os funcionários compreendem e reconhecem o mérito dessa conexão?

09) Sua empresa se empenha sincera e constantemente para fazer promoções internas?

10) Suas comunicações corporativas são claras, francas e regulares? Há algum mecanismo que solicite feedback e idéias dos funcionários, e responda aos mesmos?

11) As metas da empresa promovem e propiciam o desempenho em todos os níveis? Dê três exemplos - de diferentes níveis de sua empresa - que demonstrem como as metas da empresa promovem e propiciam o desempenho de seus funcionários.

12) Os gerentes e funcionários recebem o treinamento de que necessitam para que se excedam em suas funções?

13) Os funcionários tomam decisões que afetam as políticas e os procedimentos da empresa? Examinando os 12 meses anteriores, voc6e consegue se lembrar de três decisões e as contribuições de seus funcionários para que estas fossem tomadas?

14) Os seus gerentes têm responsabilidade específica para conselhar e dar apoio aos funcionários?

Evolução depende somente da vontade?!?

2008-07-17T19:46:00.001-07:00

Qualquer profissional projeta para sua carreira uma evolução gradativa ao longo do tempo?
A grande maioria com certeza, porém muitos têm mais vontade de crescer do que preparo em si, pensando que somente fazendo seu trabalho correto, será visto por seus superiores e assim ganhar a tão sonhada promoção e acreditando que quando chegar à posição de gestor acontecerá um milagre ou uma mudança espontânea que a tornará de repente numa pessoa diferente com habilidades gerenciais.
Mero sonho, pois para ser um gestor eficaz, é necessário muito preparo, além de fazer suas atividades, outras habilidades serão cobradas como comunicação interpessoal, liderança e principalmente um perfil integrador de equipes, as quais não se conseguem da noite para o dia, somente por sua função ter mudado em seu crachá.
Muitas vezes vemos pessoas sendo promovidas, por serem ótimas especialistas ou por mera política interna, sendo geralmente “jogadas” para o novo cargo sem o menor preparo pelos seus superiores, o que vemos muitas vezes, são as pessoas serem que nem lagostas jogadas à água quente, apenas se queimam e morrem lá.
Todo gestor deve ter em mente que as mudanças de postos requerem uma transição, para não somente preparar o novo gestor promovido, mas a equipe que precisa começar aos poucos enxergar esta nova pessoa como um líder.

Não me venha com desculpas!!!

2008-06-16T14:48:00.001-07:00

Quantas vezes você não deve ter ouvido ou visto alguém dizer isto a algum subordinado?
Isso sem contar as diversas variações para esta mensagem como, por exemplo: “Não me venha com xurumelas” ou “Não quero saber se o pato é macho, quero o ovo”. Tentando deixar claro que os argumentos em relação às dificuldades encontradas para uma execução de atividade com êxito, são meras desculpas esfarrapadas de alguém que é resistente e sem vontade de trabalhar.
Para não aparentar preguiçoso, muitos se jogam em empreitadas, nem sempre planejadas, para realização das atividades com os recursos disponíveis, gerando “gambiarras” e resultados nem um pouco satisfatórios à visão do gestor.
Para delegar uma atividade e poder cobrar, o gestor deve estar ciente de todos os recursos disponíveis e suas limitações em relação ao objetivo a ser alcançado.

“Antes de cobrar as atividades dos demais, tenha certeza que fez o seu papel de gestor para prover os recursos necessários”.

O que falta para ser competente?!?

2008-06-10T16:51:00.000-07:00

Muitos profissionais se preparam durante anos e anos, investindo em cursos de curta duração, graduação e especializações, visando aumentar seus conhecimentos para se preparar para novos desafios e conseqüentemente assumir posições gerenciais.
O momento crucial para demonstrar sua postura gerencial é na hora das decisões, neste momento que se vê muitos gestores se escondendo ou delegando a decisão para outros, demonstrando que não estavam preparados para assumir estes cargos pela falta de atitude.
Talvez uma carência de muitos gestores é que os cursos acadêmicos lhe dão conhecimentos, o passar dos anos numa empresa lhe dão habilidades, mas a atitude não é aprendida e nem adquirida ao longo do tempo, tudo depende das características da própria pessoa, para poder caracterizar uma profissional competente.

“Competência depende dos conhecimentos, habilidades e atitude”

LIVRO GRATUITO

2008-06-03T08:38:00.000-07:00

Livro gratuito em PDF: "Jornalismo 2.0 - "Como sobreviver e prosperar"

Postado em Blogosfera, Comunicação, Cultura, Dicas, Livros, PDF, Web2.0 com categoriasáudio digital e podcasting, como fazer reportagens para a web, como fazer um blog, edição básica de vídeo, escrevendo roteiros, fazendo gravações em off, fotos digitais, Jornalismo 2.0 - Como sobreviver e prosperar, Livro em PDF, Mark Briggs, métodos de reportagem, Movimento Blog Voluntário, para blogueiros, para interessados em criar um blog, produzindo vídeos para notícias de atualidade e varie, web 2.0 às 21, Maio 2008 por deianaweb

Quer saber mais sobre Jornalismo Digital? Temos uma ótima dica, que é o livro "Jornalismo 2.0 - Como sobreviver e prosperar" - Um guia de cultura digital na era da informação", de autoria de Mark Briggs. Este livro é um projeto do Instituto de Jornalismo Interativo (J-Lab) dos Estados Unidos, cuja distribuição é gratuita na versão PDF. Embora o livro seja destinado a um público leigo no assunto, oferece várias dicas legais para quem tem um blog ou para quem pretende iniciar um.

Esta versão para download está traduzida para o português e trata diversos assuntos relacionados ao jornalismo digital de uma maneira simples e agradável.

Sumário do livro:

Introdução - Um mar tranqüilo não faz um bom marinheiro
Capítulo 1 - FTP, MB, RSS, oh!!!!
Capítulo 2 - Web 2.0
Capítulo 3 - Ferramentas e Brinquedos
Capítulo 4 - Novos métodos de Reportagem
Capítulo 5 - Como fazer um Blog
Capítulo 6 - Como fazer reportagens para a Web
Capítulo 7 - Áudio digital e Podcasting
Capítulo 8 - Tirando e Administrando Fotos Digitais
Capítulo 9 - Produzindo Vídeos para Notícias de Atualidade e Variedades
Capítulo 10 - Edição Básica de Vídeo
Capítulo 11 - Escrevendo Roteiros, fazendo Gravações em Off
Epílogo - Colocando tudo junto
Apêndice - Roteiro do filme sobre uma família sobrevivente
do furacão Katrina

Título: Jornalismo 2.0 - Como sobreviver e prosperar - Um guia de cultura digital na era da informação
Autor: Mark Briggs
Tema: Comunicação na Internet
Nº de páginas: 134
Formato: PDF
Idioma: traduzido para Português
Tamanho: 3,15 Mb
Download: clique aqui e depois localize o termo "Download File"

Fonte: Blog Manias de Geek

Dedico essa dica, na contribuição com o Movimento Blog Voluntário.

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Profª Cristiana Passinato
Aulas particulares de Química, Física e Matemática.
Tels: 9692-9493, 3158-9511 e 2417-2958.
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"A fé sem ação é morta" (Ir. Kelly Patrícia citando palavras de Jesus Cristo - Comunidade Católica Mariana HESED)

Não espere a desgraça, tome ação preventiva!!!

2008-06-02T15:35:00.000-07:00

Você é uma pessoa proativa ou reativa?
Este é um atributo pessoal muito procurado pelas empresas, visando pessoas que estejam sempre procurando evitar problemas do que ter que estar atolados em atividades para corrigir defeitos.
Infelizmente muitos sistemas de gestão demonstram uma característica mais reativa aos problemas encontrados no cotidiano, seja um atraso no cronograma ou erros ocasionados devido aos processos mal definidos. Sendo assim, temos mais correções do que prevenções nos processos tanto produtivos quanto administrativos.
Ações corretivas visam identificar não conformidades (ou problemas) em potencial, ou seja, aquelas que não aconteceram ainda, mas segundo tendência em indicadores existe grande probabilidade de acontecer seja imediatamente ou num futuro próximo.

“Não espere acontecer o problema para depois ter que se justificar, tome ações preventivas para evitar transtornos futuros”.

Telefones de interesse do cidadão

2008-05-24T10:07:00.001-07:00

Saiba a diferença entre os prefixos 0300, 0500, 0800 e 0900

0300 – Criado pela Norma 6/99, tem tarifa única, ou seja, independentemente da hora da ligação local ou destino, o preço pago por minuto é o mesmo para todo o país. A entidade detentora do 0300 (por exemplo a Receita Federal e outras) não recebe nenhuma parte do dinheiro pago pela ligação. Esse dinheiro visa apenas pagar a prestadora do Serviço Telefônico Fixo Comutado (STFC). A divulgação dos valores deve ser feita amplamente, para que o usuário saiba quanto vai pagar pela ligação. A Anatel suspendeu a liberação de novos números com esse prefixo.
0500 - Destina-se ao registro de intenção de doação a instituições de utilidade pública (por exemplo Unicef/Crianç a Esperança). O valor da ligação já foi estabelecido pela Anatel: R$ 0,27 o minuto para chamadas originadas do STFC e R$ 0,51 para chamadas originadas de celular. Os valores poderão ser revisto pela agência a qualquer momento. Os valores referentes às ligações deverão ser obrigatoriamente pagos pelo assinante independentemente do valor do registro de intenção ou do pagamento da doação, que poderão ser relacionados no mesmo documento de cobrança. O prefixo foi criado pela resolução 264/01
0800 – Regido pela Norma 4/94, é anterior à criação da Anatel. A norma estabelece os critérios para a chamada franqueada do serviço telefônico público. Quem paga pela chamada é quem a recebe. Também é um código não geográfico e em cuja tarifação aplicam-se os degraus tarifários de acordo com a distância da chamada.
0900 – Definido pela Norma 4/97, o prefixo refere-se ao Serviço de Valor Adicionado (SVA). Nesse caso, o usuário paga pelo serviço de telecomunicaçã o chamada local ou interurbano originado do STFC ou de celular ainda pelo serviço oferecido, como, por exemplo disque-amizade. Caso o usuário não pague pelo serviço, ele não pode ter a linha cancelada ou bloqueada por conta do não pagamento. É a provedora que presta o SVA, e não a prestadora do STFC, que poderá cobrar judicialmente, pelo serviço, caso o usuário que fez a ligação se recuse a pagar a conta.

Telefones de utilidade pública
Os Números de telefone dos serviços públicos de emergência e serviços de utilidade pública, como o 190, da Polícia Militar, serão os mesmos em qualquer lugar do país, todos com três dígitos.

A norma foi estabelecida pela Agência Nacional de Telecomunicaçõ es (Anatel) para facilitar a memorização por parte de toda a população.

- Mostrar texto das mensagens anteriores -

Ao todo, o regulamento definiu 34 números de três dígitos para os diversos serviços, sendo que 12 são para os serviços públicos de emergência; 20 para os demais serviços de utilidade pública; e dois para os serviços de apoio ao STFC (vide tabela abaixo). Nem todas as chamadas serão gratuitas. As empresas de telefonia têm um prazo de 90 dias para padronizar o serviço.

- Mostrar texto das mensagens anteriores -

Relação dos códigos de acessos a serviços de utilidade pública e de apoio ao STFC:

Secretaria dos Direitos Humanos	100
Serviços de emergência no âmbito do Mercosul	128
Delegacias Especializadas de Atendimento à mulher	180
Disque-denúncia	181
Polícia Militar	190
Polícia Rodoviária Federal	191
Serviço Público de remoção de doentes (ambulância)	192
Corpo de Bombeiros	193
Polícia Federal	194
Polícia Civil	197
Polícia Rodoviária Estadual	198
Defesa Civil	199
Serviços ofertados por prestadores de Serviço Telefônico Fixo Comutado (STFC)	103
Serviços ofertados por prestadoras de serviços móveis de interesse coletivo	105
Serviços ofertados por prestadoras de serviços de comunicação eletrônica de massa	106
Serviços da prestadora de água e esgoto	115
Serviços da prestadora de energia elétrica	116
Serviços de transporte público	118
Governo Federal	138
Justiça Eleitoral	148
Vigilância Sanitária	150
Procon	151
Ibama	152
Guarda municipal	153
Detran	154
Serviço Estadual	155
Serviço Municipal	156
Informações sobre oferta de emprego (Sine)	157
Delegacias regionais do Trabalho	158
Atendimento a denúncias por órgão da administração pública	161
Assistência a dependentes de agentes químicos	132
Centro de Valorização da Vida (CVV)	141
Serviço de informação de código de acesso de assinante	102
Centro de atendimento para intermediação da comunicação para portadores de necessidades especiais	142

* As ligações podem ser feitas de qualquer lugar do país gratuitamente
Centrais 0800 para informações, denúncias, reclamações e sugestões

LEGISLATIVO
Senado Federal – Serviço 0800 – A Voz do Cidadão – 0800 61 2211 - Para comentários, críticas e sugestões ao Senado e aos senadores. Atendimento 24 horas.
Câmara dos Deputados – Disque Câmara – 0800 61619 - Para reclamações sugestões, denúncias ou propostas aos deputados, comissões parlamentares e aos diversos departamentos da Câmara.

EXECUTIVO
Programa Fome Zero – 0800 707 2003 – Horário das 8h às 20h, segunda a sexta feira. Contribuições para o programa Fome Zero e apoio aos atingidos pelas enchentes.
Ministério da Educação – Fala Brasil – 0800 616161 - Informações sobre bolsa escola, bolsa família, repasse de fundos ect. Central 24 horas
Ministério do Meio Ambiente – Linha verde do Ibama – 0800 618080 - Denúncias de agressões ao meio ambiente. Horário 8h às 10h segunda a sexta-feira.
Ministério da Previdência Social – Prevfone – 0800780191 - Benefícios inscrições, contribuições certidão negativa de débitos com o INSS. Horário: 7h às 19:00h, segunda a sexta feira.
Ministério de Agricultura – Central de atendimento ao agricultor – 0800 61 1995 Horário: 8h às 18h segunda a sexta feira.
Ministério do Trabalho e Emprego – Alô Trabalho – 0800610101/08002850 101. Horário 8h às 18h, segunda a sexta feira.

Secretaria Especial de Direitos Humanos

– 0800 990500 – Horário: 8h às 18h segunda a sexta feira. Denuncias sobre violência sexual contra a criança e o adolescente.
Ministério da Saúde – Disque Saúde – 0800 611997 - Horário: 8h às 18h segunda a sexta feira
Disque Transplantes – 0800 8832323 – Informações sobre transplante de órgãos. Horário: 8h às 18h segunda a sexta feira
Ministério de Minas e Energia
– Disque Luz no Campo – 0800560506. Horário: 8h às 17h segunda a sexta feira
Secretaria Especial de Políticas para as Mulheres
– Disque Saúde Mulher – 0800 6440803. Horário: 8h às 18h segunda a sexta feira
Departamento Nacional de Infra-estrutura de Transportes (DNIT)
Ouvidoria do órgão – 08006115 35. Horário: 8h às 12h e das 14h às 18h segunda a sexta feira.
Agência Nacional de Saúde (ANS)
– 0800 7019656. Informações e reclamações sobre planos de saúde. Horário: 8h às 20h segunda a sexta feira.
Agência Nacional de Telecomunicaçõ es (ANATEL) – 0800 332001. Reclamações sobre problemas com as operadoras de telefonia. Central 24 horas.
Agência Nacional do Petróleo (ANP)
– 0800 900267. Denuncias contra postos de combustíveis e revendedoras de gás e informações sobre petróleo e seus derivados. Horário: 8h às 18h segunda a sexta feira.
Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA)
– 0800 6440644- Informações sobre preço máximo que pode ter remédio, sobre genéricos e reclamações sobre medicamentos. Horário: 8h às 18h segunda a sexta feira.
Agência Nacional de Transportes Aquaviários (ANTAQ)
– 0800 6445001 Horário: 8h às 18h segunda a sexta feira.
Agência Nacional de Energia Elétrica-(ANEEL)
– 0800 727 2011 – Ligações telefônicas para pedidos de informação, sugestões e reclamações. Horário: 8h às 12h e 14h às 18h segunda a sexta feira.
Receita Federal – 0300 78 0300 - Informações sobre imposto de renda, cadastro de CPF, certidões negativas etc. Custo da ligação: R$ 0,27 mais valor do serviço. Central 24 horas.
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística(IBGE
) -0800218181 - Horário: 8h às 17h segunda a sexta feira.
Banco Central – 0800992345 – Horário de atendimento: 9h às 16h

Correios – 0800 570 0100 - Central 24 horas. Para telegramas, sedex, dúvidas sobre rastreamento, busca de CEP, compras via Correios Online, concurso dos Correios, entre outras informações.

BANCOS
Banco do Brasil – 080078 5678 – Central 24 horas
Caixa Econômica Federal – 0800 5740101 - Horário: 7h às 20h segunda a sexta feira.
Central de Relacionamento da Caixa Seguros – 08007024000 - Horário: 8h às 19h segunda a sexta feira.

OUTROS
Centrais regionais para informações sobre intoxicações com plantas, animais, remédios ou produtos - 0800 780 200; 0800 10148; 0800 148110; 0800 2844343; 0800 6435252; 0800 771 3733.

Acorda!!! Acorda!!! Acorda!!!

2008-05-19T16:48:00.000-07:00

A rotina torna muitas vezes nosso cotidiano entediante, acabando com a motivação diária e sem entender as causas, ficamos cansados praticamente esgotados. Então seguimos em nossas atividades com uma sonolência mental incessante, realizando-as de forma mecânica, sem refletir sobre o que fazemos ou como fazer de modo melhor, nos mantendo numa zona de conforto extremamente delimitada.

Com o mercado cada vez mais competitivo, não podemos ficar “dormindo no ponto”, esperando que apenas fazendo o “arroz com feijão” será o suficiente. Precisamos sair de nossa “cama confortável” e enfrentar os desafios que se encontram além do trivial. Mas infelizmente muitos precisam de uma “pancada” para conseguirem sair de seu estado mental de sono profundo, fazendo com que no desespero tomem as ações, que nem sempre resolvem a situação por falta de tempo para um planejamento, que poderia ter sido feito adequadamente se fosse realizado antes do “baque” tomado.

“Não fique somente na rotina, apesar de ser mais cômodo, procure sempre melhorias no seu trabalho, para não ter que fazer correndo suas atividades, por ter acordado somente agora”.

RAUL (por Max Gehringer)

2008-05-16T04:17:00.001-07:00

Durante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucesso surpreende muita gente. Figuras sem um vistoso currículo acadêmico, sem um grande diferencial técnico, sem muito networking ou marketing pessoal.

Figuras como o Raul.

Eu conheço o Raul desde os tempos da faculdade. Na época, nós tínhamos um colega de classe, o Pena, que era um gênio.

Na hora de fazer um trabalho em grupo, todos nós queríamos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo sozinho.

Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda desenhava a capa do trabalho - com tinta nanquim. Já o Raul nem dava palpite. Ficava ali num canto, dizendo que seu papel no grupo era um só, apoiar o Pena. Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul já estava providenciando, antes que o Pena concluísse a frase.

Deu no que deu.

O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto de nós passou meio na carona do Pena - que, além de nos dar uma colher de chá nos trabalhos, ainda permitia que a gente colasse dele nas provas.

No dia da formatura, o diretor da escola chamou o Pena de 'paradigma do estudante que enobrece esta instituição de ensino'. E o Raul ali, na terceira fila, só aplaudindo.

Dez anos depois, o Pena era a estrela da área de planejamento de uma multinacional. Brilhante como sempre, ele fazia admiráveis projeções estratégicas de cinco e dez anos. E quem era o chefe do Pena? O Raul.

E como é que o Raul tinha conseguido chegar àquela posição? Ninguém na empresa sabia explicar direito. O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ninguém ali parecia discordar de tal afirmação. Além disso, o Raul continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava.

Alguém tinha um problema? Era só falar com o Raul que o Raul dava um jeito.
Meu último contato com o Raul foi há um ano. Ele havia sido transferido para Miami , onde fica a sede da empresa. Quando conversou comigo, o Raul disse que havia ficado surpreso com o convite.

Porque, ali na matriz, o mais burrinho já tinha sido astronauta. E eu perguntei ao Raul qual era a função dele. Pergunta inócua, porque eu já sabia a resposta. O Raul apoiava, direcionava daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria, ninguém precisaria mandar um brasileiro até Miami para fazer.

Foi quando, num evento em São Paulo , eu conheci o Vice-presidente de recursos humanos da empresa do Raul. E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimável... ele entendia de gente.

Entendia tanto que não se preocupava em ficar à sombra dos próprios subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor, e fossem mais produtivos. E, para me explicar o Raul, o vice-presidente citou Samuel Butler, que eu não sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase ótima:
'Qualquer tolo pode pintar um quadro, mas só um gênio consegue vendê-lo'.

Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul tinha, de facilitar as relações entre as pessoas.

Perto do Raul, todo comprador normal se sentia um expert, e todo pintor comum, um gênio.

(Max Gehringer) ... Enviado pela Cristiana Passinato

Necessidade do cliente?!?

2008-05-15T12:16:00.000-07:00

Com o mercado cada vez mais competitivo e agressivo, as empresas começaram a enxergar uma grande necessidade de cada vez mais reduzir seus custos e otimizar sua produção para atender os preços ditados pelo consumidor. Investindo assim em sistemas gerenciais de custos e gestão da qualidade.
Porém inicialmente visto até na norma ISO 9000 versão 1994, a preocupação era somente com seus processos internos, olhando apenas para seus “umbigos”, não garantindo assim o crescimento do volume de vendas e tão pouco a sobrevivência da empresa.
Então com a edição em 2000 da ISO 9000, ficou claro para muitas empresas um ponto fundamental, que não era nenhuma novidade no âmbito dos negócios, mas era fatalmente esquecido: Foco no Cliente.

Para atender as necessidades dos clientes, as empresas investem em pesquisas de satisfação e procuram identificar produtos e serviços que atendam tais requisitos. Mas deve haver um grande cuidado ao definir estas necessidades, o ponto chave é descobrir o que os consumidores querem e não o que eles precisam.

(Figura garimpada no Blog Em Bu$ca do Primeiro Milhão)

Tecnoestresse

2008-05-12T11:38:00.000-07:00

Os computadores vieram para facilitar o trabalho das pessoas, possibilitando a criação de planilhas eletrônicas para controle de custos, redigir textos sem precisar de máquinas de escrever, desenhos virtuais sem precisar de pranchetas, programas para auxiliar as apresentações em reuniões, agendas eletrônicas para gerenciar as atividades e correio eletrônico para comunicação. Com isto, as pessoas podem trabalhar com mais informações e de modo mais ágil.

Porém junto com a facilidade, foi criada uma dependência em relação a estas ferramentas, e quando as pessoas não contam com o computador criam um nível de estresse altíssimo, sendo denominado Tecnoestresse.

Flávia Yuri, autora do Artigo “A era do Tecnoestresse”, demonstra em pesquisas como esta nova fonte de estresse repercute no ambiente profissional. Além de uma interessante entrevista com a Ana Maria Rossi, que aponta a perda de dados de um computador mais estressante do que a troca de emprego.

Análise de Caso 001_2008

2008-05-11T16:26:00.000-07:00

Título: O Avião de Peças Lego
Fonte: Livro Wikinomics: Como A Colaboração Em Massa Pode Mudar O Seu Negócio (pgs 273 a 280)
Autores: Don Tapscott & Anthony D. Williams
Editora: Nova Fronteira
Captado Por: Mauro Cesar Leite de Oliveira

Phil Condit, ex-CEO da Boeing, costuma explicar que os aviões modernos exigem substituição contínua de várias peças para se manterem operacionais dizendo que “um Boeing 757 é basicamente um monte de peças voando juntas em uma formação rígida”. Para a próxima geração de aeronaves, as palavras dele soam ainda mais verdadeiras. Esses aviões são basicamente uns montes de peças Lego desde o início – fornecidas por centenas de empresas diferentes e montadas em um chão de fábrica global, em uma gigantesca e impressionante colaboração.

Eis o que está acontecendo: a inovação da indústria aeroespacial e de defesa (A&D) é praticamente a mais complexa e cara que existe. Assim como as companhias de outros setores fortemente dependentes de P&D, as empresa de A&D estão descobrindo que simplesmente não conseguem acessar ou possuir todo o conhecimento necessário para competir. Na verdade, uma equipe global de design e desenvolvimento é cada vez mais um requisito básico para que a sua empresa simplesmente se mantenha em funcionamento.

Ao mesmo tempo, as empresas de A&D precisam ser implacáveis em sua tentativa de enfrentar desafios de engenharia progressivamente mais complexos sem aumentar os custos. As companhias aéreas estão sempre perdendo dinheiro; então, qualquer medida que os fabricantes de aviões puderem tomar para reduzir custos fará com que se tornem parceiros mais atraentes. Empresas de ponta no setor de A&D estão reagindo com estruturas operacionais globais, flexíveis e ágeis que permitem inovação contínua, maior eficiência e custos baixos.

Algumas empresas pensam e agem globalmente, entrando no jogo de fusões e aquisições (F&A) – compram companhias que têm as capacidades de que necessitam e que administram boa parte da sua inovação internamente. Porém, até mesmo os planos mais bem arquitetados de F&A acarretam conhecidos problemas de integração e arcam com custos consideráveis para as operações cotidianas.

Outras empresas, como a Boeing, estão na direção oposta: livram-se dos ativos não-centrais e optam por colaborar com redes de valor globais e livremente associadas. Em vez da velha relação hierárquica produtor-fornecedor, as principais empresas (integradoras de sistemas primários, em jargão técnico) e seus parceiros compartilham os custos e riscos de grandes projetos de desenvolvimento ao longo de todo o ciclo de vida de novos produtos, colaborando em tudo, desde o design e a fabricação até a manutenção e o suporte de longo prazo. A abordagem colaborativa permite que as empresas explorem as melhores capacidades sem as dores de cabeça da aquisição plena. As empresas líderes realizam cada vez menos processos de fabricação e se concentram nos sistemas e processos de design e na orquestração da colaboração.

Para a Boeing, a mudança faz parte de um longo e doloroso processo para se transformar em um concorrente mais enxuto e focado. Diante do duplo golpe da estabilidade crescente na indústria de aviões comerciais depois do 11 de Setembro e de uma queda acentuada nas vendas e na participação de mercado, a Boeing foi forçada a revisar sua maneira de fazer negócios. Ela está adotando a colaboração em massa – dando aos fornecedores controle sobre uma grande parte dos milhares de recursos e componentes que constituem seus aviões, em uma tentativa de controlar custos, melhorar a inovação e comercializar mais rapidamente novos aviões. Os parceiros participam do design e da construção do avião da mesma forma que os programadores no sistema operacional Linux. Enquanto abre mão de uma parte significativa do que antigamente era sua principal competência industrial, a Boeing está estabelecendo uma nova competência na administração de uma base de parceiros estendida por todo o globo. Ao fazer isso, a empresa está usando as últimas tecnologias de colaboração para transformar um conjunto tradicional de fornecedores em uma organização colaborativa. O resultado é o desenvolvimento do revolucionário 787 Dreamliner, cujas vendas iniciais e eficiência de custos prenunciam um futuro brilhante para um colosso que passava por dificuldades.

Embora o elegante e econômico 787 seja uma vitrine de novas tecnologias, a verdadeira história está em como o avião foi criado. Seu desenvolvimento alçou o papel da Boeing como integradora de sistemas e um patamar mais elevado: construir uma aeronave de nova geração com mais de cem fornecedores em seis países diferentes de maneira verdadeiramente colaborativa.

Não se trata de uma simples terceirização – a Boeing já fez muito disso no passado. Dessa vez, ela construiu uma ampla rede horizontal de parceiros que estão colaborando em tempo real, compartilhando riscos e conhecimentos para alcançar um nível mais alto de desempenho. Abertura significa explorar as melhores idéias e capacidades em todo o setor. Isso é uma transformação gigantesca para uma empresa acostumada a trabalhar de maneira absolutamente sigilosa e hierárquica.

No passado, os parceiros e fornecedores da Boeing só se juntavam à equipe de desenvolvimento no último estágio de uma fase de design detalhado. A empresa projetava as especificações e a tarefa do fornecedor era implementá-las. Tudo era enviado à fábrica da Boeing em Washington. Se as peças não se encaixassem, tinha de ser reconstruídas. Até que o processo de montagem fosse finalizado, sucessivas iterações de seus aviões eram construídas e refinadas no local com equipes de todo o mundo.

O novo modelo da Boeing trata os fornecedores como verdadeiros parceiros e até mesmo como colaboradores (peers), introduzindo-os muito mais cedo no processo. De fato, antes mesmo de o programa do 787 ser anunciado, a Boeing estava reunindo uma equipe internacional de empresas do setor aeroespacial para traçar planos para o novo modelo. “Tínhamos aqui mais de mil pessoas das equipes de engenharia dos nossos parceiros para, juntos, definirmos o avião”, disse Mike Bair, que chefia o programa do 787 para a Boeing. “Dessa maneira, recebemos as melhores idéias de todos, e não apenas as nossas.”.

O aprofundamento do envolvimento dos fornecedores aumentou significativamente a eficiência no processo de design. Bair explica que, quando a Boeing enviava para os fornecedores especificações de dispositivos eletrônicos do 777 (o predecessor do 787), o documento tinha 2.500 páginas. “Eles não tinham muito a imaginar”, afirmou. “Nós lhes dizíamos exatamente o que queríamos com um detalhamento torturante.”. O documento equivalente com as especificações do 787 tem apenas 20 páginas.

“Percebemos que é mais eficaz quando as pessoas que estão construindo as peças também fazem a engenharia”, diz Blair. “Eles sabem melhor do que nós como suas fábricas funcionam, e achar que podemos projetar uma peça que não apenas satisfaz as nossas necessidades, mas que também é a mais eficiente para a produção deles, seria pura adivinhação da nossa parte.”.

A turbina, por exemplo, está sendo desenvolvida em parceria com a General Eletric e a Rolls-Royce. Mais de vinte fornecedores internacionais de sistemas (que vão desde grandes nomes, como a BAE no Reino Unido e a Matsushita no Japão, até a Honeywell, a Rockwell Collins e a General Dynamics nos Estados Unidos) trabalharão com a equipe da Boeing para desenvolver tecnologias e conceitos de design para muitos sistemas e submontagens. À medida que o trabalho de design e desenvolvimento se aproximar do fim, as mesmas empresas competirão para se tornarem fornecedores constantes do programa.

Até mesmo passageiros em potencial foram convidados para se juntar à equipe mundial de design. Quando a Boeing lançou um site para promover o 787, incluiu uma seção para que entusiastas de aviação e outros interessados descrevessem os recursos que gostariam de ver em um avião ideal.

A fabricação também é colaborativa. Na época em que construiu o 777, a Boeing reuniu todos os 12 mil componentes no final do projeto e montou o avião em sua fábrica em Everett, Washington. Dessa vez, os funcionários da Boeing encaixarão grandes componentes e submontagens como se fossem peças Lego, em vez de rebitar e soldar por inteiro o avião de alumínio. A abordagem modular permitirá à Boeing reduzir o processo de montagem final dos 13 a 17 dias necessários para o 777 para 3 dias no caso do 787.

Como se constrói um avião em 3 dias? Muitas das submontagens – de fato, de 70% a 80% do novo avião – serão inteiramente projetadas e fabricadas por parceiros que provêm de várias partes do globo. O estabilizador vertical, por exemplo, virá de unidades da Boeing em Frederickson, Washington; os bordos de ataque e os flapes das asas, de Tulsa, Oklahoma; a cabine de comando e a seção anterior da fuselagem, de Wichita, Kansas; os bordos de fuga móveis, da Austrália; e a carenagem da asa até a fuselagem, de Winnipeg, Canadá.

Parceiros japoneses, que incluem a Fuji, a Kawasaki e a Mitsubushi, estão se encarregando de 35% da estrutura total do 787, concentrando-se nas asas e na parte central da fuselagem. A Vought Aircraft Industries de Dallas, EUA, e a Alenia Aeronáutica, da Itália, também estão envolvidas, depois de terem formado uma joint-venture para fornecer a seção posterior do avião.

No total, trata-se de um enorme desafio tecnológico e humano para reunir uma equipe tão diversa e globalmente distribuída de designers e fabricantes em um projeto de desenvolvimento altamente complexo e estruturado. Por baixo dessa rede, está um sistema de colaboração em tempo real criado pela Boeing e a Dassault Systèmes chamado Global Collaborative Environment. Esse sistema de ponta conecta todos os vários parceiros a uma plataforma de ferramentas de gerenciamento de ciclo de vida do produto e a um conjunto de dados sobre design.

Não é mais necessário ficar trocando desenho entre as equipes de engenharia e design. Qualquer membro, de qualquer equipe, em qualquer parte do mundo a qualquer momento pode acessar, analisar e revisar os mesmos desenhos e simulações enquanto o software rastreia as revisões. Os gerentes que não são da área de engenharia também podem participar da ação. Visualizadores simplificados permitem que todos, desde os executivos do marketing até os contadores, analisem e comentem os planos à medida que progridem, garantindo que o design final seja realizado no contexto mais amplo possível.

Com mais dados dos fornecedores e ferramentas de software mais sofisticados à disposição, o próprio processo de design virtual se tornou muito mais sofisticados do que as ferramentas usadas para projetar o 777. Marcelo Lemos, presidente da Dassault Systèmes (a parceira da Boeing para softwares) explica: “Estamos indo além da modelagem digital de peças estatísticas e da geometria. Estamos passando para o comportamento mecânico do avião ao longo do seu ciclo de vida, incluindo as suas operações e manutenção.”.

Na fase de projeto, esse processo permite que vários participantes do ecossistema Boeing testem como seus componentes funcionarão juntos em simulações em tempo real. Isso, por sua vez, significa que componentes que costumavam ser projetados em série agora podem ser projetados simultaneamente. Colaboração e design simultâneos estão reduzindo significativamente o tempo e os custos.

Vejamos as asas do 787, que a Boeing está criando em parceria com a japonesa Mitsubishi Heavy Industries. Elas são totalmente feitas de materiais compostos, uma novidade para uma indústria que, tradicionalmente, tem usado alumínio. Materiais compostos leves ajudarão significativamente a eficiência do 787 em termos de consumo de combustível, mas apresentaram importantes desafios de engenharia e integração para os engenheiros da Boeing e da Mitsubishi. A equipe teve de desenvolver novas ferramentas e processos de engenharia, além de novas tecnologias e ferramentas de fabricação para produzir os novos materiais de maneira econômica. Normalmente, um processo de engenharia em série levaria cerca de seis meses. Mas todos esses processos foram realizados paralelamente, usando novas ferramentas de modelagem digital, em apenas seis semanas.

O Boeing 787 também vai incluir um sistema que permitirá que o avião se auto-monitore, alerte ao pessoal de bordo sobre possíveis problemas em tempo real e indique sistemas computadorizados no solo ações de manutenção necessárias. Se, por exemplo, existe um problema na asa, sistemas inteligentes detectarão padrões anormais de vibração e alertarão a tripulação e o pessoal de solo para que possam agir.

Quando problemas desse tipo surgiam antigamente, os pilotos tinham de aterrisar o avião na primeira oportunidade e chamar um engenheiro para fazer uma inspeção visual, decidindo se o vôo prosseguiria ou se uma equipe de mecânicos deveria ser chamada. Agora, os engenheiros no solo podem fazer um diagnóstico remoto com base nas informações enviadas via satélite. As equipes de solo podem ser mobilizadas e as peças encomendadas bem antes do avião aterrissar. Isso poupa tempo precioso, o que na aviação comercial significa poupar dinheiro. A Boeing estima que o monitoramento remoto reduzirá os custos de manutenção em 30%.

Mais do que as questões de tecnologia, talvez sejam as necessidades de gerenciamento da propriedade intelectual e do conhecimento que apresentam alguns dos maiores obstáculos para a colaboração efetiva. “Esse projeto precisa de colaboração em seu nível mais profundo e, para que isso dê certo”, diz Lemos, da Dassault, “temos que encontrar a mistura certa entre a quantidade de conhecimento que deve ser agregada como propriedade de conhecimento que deve ser agregada como propriedade exclusiva e a quantidade que será compartilhada.”.

A maioria das empresas fica compreensivelmente nervosa quando o assunto é proteger seus projetos e processos exclusivos. Mas, nesse projeto, o compartilhamento da quantidade de informação certa sobre projetos e métodos é o que fará a diferença entre êxito e fracasso. “Trata-se do gerenciamento, do início ao fim, de dados associados ao avião”, diz Blair. “Reter dados e não ser franco em relação à sua posição e ao que está acontecendo é um comportamento inaceitável. Tudo está às claras aqui. Compartilhamos tudo.”, acrescenta.

Alguns engenheiros dentro da organização se preocupam porque acham que parcerias abrangentes e compartilhamento de dados podem fazer com que a Boeing perca sua vantagem na engenharia. Há o risco de uma quantidade excessiva de know-how vazar para os parceiros e/ou dar origem a um novo e poderoso concorrente. A indústria aeroespacial japonesa, por exemplo, tem procurado há muito tempo o conhecimento para produzir seus próprios aviões. Contratos anteriores forneceram a maior parte know-how, mas empresas como a Mitsubishi e a Kawasaki ainda não dispõem da proeza técnica para desenvolver as asas. Através da colaboração com a Boeing, os japoneses podem obter o ingrediente que lhes falta.

Apesar de o vazamento de conhecimento ser um risco em qualquer parceria, trata-se de uma contrapartida que as empresas podem gerenciar a fim de colher os benefícios da especialização e da colaboração em termos de eficiência. “Ficamos com um pouquinho de tudo só por uma questão de experiência”, diz Blair. A Boeing, por exemplo, optou por continuar realizando internamente o projeto e construção do estabilizador vertical. “Acabamos ficando com uma mão-de-obra menor, mais capaz e mais estável”, diz Blair. “Depois, procuramos outras pessoas que possuem mais capacidade para aquelas partes detalhadas do avião.”.

Administrar essas questão faz parte do novo papel da Boeing como líder do chão de fábrica global. “Você precisa ser capaz de entender o mercado, transformar isso em exigências, integrar os parceiros e as peças para satisfazê-las e dar suporte em serviços”, diz Blair. “O conhecimento que ganhamos ao organizar esse programa é uma competência única. Acho que não existe mais ninguém capaz de fazer isso, e nós o faremos novamente em algum momento, em um novo programa para outro avião. E então, seremos muito melhores.”.

A mudança de cultura com a passagem do papel de fabricante de aviões para integradora de sistemas nem sempre foi fácil. “Existe o perigo real de microgerenciarmos o processo”, diz Blair. “Depois de nossos parceiros chegarem ao ponto em que temos um plano que funciona, o verdadeiro desafio é se distanciar, deixar que todos façam o seu trabalho sem nossa intromissão.”. Mesmo assim, apesar de às vezes ser um desafio, combinar talentos de todo o mundo é uma clara fonte de força.

Parte por parte, o projeto 787 já é um sucesso em vários aspectos. A maior parte do trabalho de design já está completa e a fabricação está em curso. A boa nova para a Boeing é que as companhias aéreas finalmente aceitaram o 787 depois de um início lento no que diz respeito às vendas. Em 2005, a Boeing recebeu 354 pedidos com um valor total de mais de US$46 bilhões, ultrapassando a Airbus pela primeira vez desde 2000 em número de encomendas de novos aviões. No entanto, maior recompensa para a Boeing reside na legitimação de um novo modelo de negócios construído em torno da colaboração global. O 787 foi uma aposta e, com tantos parceiros dividindo tanta responsabilidade, nunca existiu a certeza do sucesso. A empresa apostou seu futuro no peering e, em vista das vendas do novo 787 Dreamliner, o resultado tem sido positivo.

Não Desisto Nunca?!?

2008-05-05T12:21:00.000-07:00

Sou Brasileiro e Não Desisto Nunca!
Este lema demonstrou um sentimento enraizado em muitas pessoas, para demonstrar sua persistência em alcançar seus objetivos, mas por que não dizer teimosia?

Pessoas se mantêm anos a fio em empregos ruins ou negócios falidos em função de um modelo mental baseado em "Eu investi muito para desistir agora".
Nas empresas este sentimento pode ser extremamente nocivo, quando estamos num projeto inviável ou numa negociação sem lucratividade, mesmo assim persistimos na conclusão pelo fato de termos investido demais. O que pode levar a desgastes desnecessários e perdas exorbitantes, que poderiam ser evitados através do cancelamento do projeto ou da negociação.

Abraham Shapiro comenta na HSM, sobre a Teoria dos Jogos, que provê um conjunto de ferramentas para a análise de problemas de decisão, demonstrando de forma simples em Um Leilão de Nota de um Dólar .

(Texto enviado por Patricia Flores no Grupo Espaço Empresarial - Participe )

Meu Primeiro Mergulho:Um Risco?!?

2008-05-01T17:24:00.000-07:00

Sempre que temos um novo projeto na vida pessoal, como aprender a mergulhar, nos leva a fazer o planejamento adequado para efetivação. Por ser uma atividade desconhecida em local nunca visitado, a análise de riscos é essencial.

"Arriscar faz parte da estratégia, conhecer e gerenciar os riscos é administrar o futuro".

No mundo corporativo, para seu primeiro negócio ou seu primeiro projeto faça uma analogia com o primeiro mergulho, onde o “estilo de vida” é a operação da empresa, a exposição é o alcance da sua operação, e a energia investida para minimizar os riscos é o investimento despendido para conhecer e controlar a situação.

-Como analisar riscos sem estudar minuciosamente os processos de negócio que sustentam sua organização?

-Como classificar o risco destes processos sem antes avaliar as vulnerabilidades dos componentes de tecnologia relacionados a cada processo?

-Quais são os seus processos críticos?

Para cada pergunta, uma mesma resposta: conhecer para proteger.

Utiliza-se como métrica as melhores práticas de segurança da informação do mercado, apontadas na norma ISO/IEC 17799. A partir destas informações faz-se possível a elaboração do perfil de risco, que segue a fórmula: (Ameaça) x (Vulnerabilidade) x (Valor do Ativo) = RISCO.

(Autor: F. F. Ramos - Artigo:Análise de Risco)

Comunicação Interpessoal Eficaz

2008-04-28T12:06:00.001-07:00

Seus colaboradores entendem claramente o que você pede para executar?

Para todo Gestor é extremamente importante saber mandar e delegar, mas esta é uma dificuldade que vêm perturbando, ocasionando perda de tempo e retrabalho em atividades que foram mal compreendidas ou na maioria das vezes expressadas sem clareza.

Para evitar transtornos e desgastes desnecessários com seus colaboradores, principalmente o não atingimento de seus resultados, é necessário que desenvolva sua habilidade em Comunicação Interpessoal para conseguir transmitir de forma objetiva as atividades e seu grau de importância.

Segundo a Consultoria em Recursos Humanos DRAS, a Comunicação Interpessoal eficaz se baseia em cinco componentes que distinguem claramente os bons dos maus comunicadores. Tais componentes são: Auto-Imagem, Saber Ouvir, Clareza de Expressão, Capacidade para Lidar com Sentimentos de Contrariedade (Irritação) e Auto-Abertura.

Leia mais sobre o assunto aqui

Virou Chefe e Agora?!?

2008-04-26T17:50:00.000-07:00

Pergunte a novos gerentes a respeito dos primeiros dias deles como chefes e você ouvirá estórias sobre desorientação e até mesmo desespero. Muitos dos chefes novatos não percebem quão dura é a diferença entre trabalho individual e gerencial.
Iludidos com concepções equivocadas, eles falham em aspectos triviais no ritual dessa passagem. Quando tropeçam, ameaçam suas carreiras e geram custos significativos para a organização.
Como evitar esse cenário?
Tenha conhecimento das concepções equivocadas comuns:
- Subordinados não necessariamente obedecem suas ordens, apesar da sua autoridade formal sobre eles;
- Você não terá mais liberdade para fazer as coisas acontecerem – ao contrário, irá se sentir constrangido com a interdependência organizacional.
- Você será responsável não apenas em manter suas próprias operações – mas também por iniciar mudanças positivas tanto dentro quanto fora de suas áreas de responsabilidade.
(Fonte: Harvard Business Online – 04/2008- retirado de Um Toque de Motivacao)

Inconvenientes no Trabalho

2008-04-25T13:26:00.000-07:00

Toda empresa tem seus funcionários inconvenientes, é difícil encontrar uma que não tenha. A consultora de etiqueta profissional, Rosana Fa, autora do livro "Postura Profissional: Comportamento pode pesar mais que desempenho", da editora Qualitymark, resume a "chatice" no dia-a-dia corporativo em um termo: invasão de espaço. Via de regra, as pessoas não maltratam o inconveniente, mas se afastam ou evitam uma relação mais profunda. O motivo é a dificuldade de lidar com ele. Como, afinal, comunicar a alguém que está se sentindo incomodado com suas atitudes e manias? Alguns comportamentos incomodam os colegas, causando dispersão no dia-a-dia. Ainda mais quando no ambiente de trabalho não há salas separadas. Falar demais, falar alto ou passar o dia fazendo brincadeiras e contando piadas são exemplos. Cultivar o bom humor é essencial nos dias de hoje e uma atitude valorizada nas empresas. Mas o que os gestores esperam é que a pessoa enxergue a rotina de trabalho com leveza, sem desespero e estresse. (Autor Desconhecido)